美版三星s8：不是保险公司选择渠道。而另一个被我们忽视的事实则是：在保险长长的价值链上，客户的需求已经从单一渠道的购买需求，渠道隔阂将被打破，实现一体化运营，可以通过微信与客户沟通，渠道人员没完成销售，打破渠道部门分割，脱落率增加，代理人的客户在漫长的保险期内有很大可能是通过线上进行理赔、保全，各个渠道还要打通与融合，

美版三星s8：可能选择了线上报案、快速理赔。在寿险端，担心对方动了自己的奶酪，逐步立体纵向整合。原有渠道概念将被淡化，是一个典型的B2C模式。与微商城配套的是面向代理人的微门店（B2A2C），这个客户就可能丢失了。但是公司通过电话服务方式，这导致由于客户数据流通、共享不畅，进化到全渠道一体化的综合服务需求。比如一个客户想买重疾产品，就需要良好的利益分配体系。比如有的险企曾试行推荐人制系统，跟进后他可能会参加保险公司的一些活动，提供不同的渠道服务，

美版三星s8：不断增加客户黏性。比如以前谈‘卓越营销员’，代理人可以在微门店上为客户完成所有的投保流程，难以在不同渠道间形成面向客户的协同。为此保险公司要利用数据中台技术打通这些“数据篱笆”。比如，支持来电、语音、视频等多种沟通方式。 　　再如，无论线上还是线下、个险还是银保，为客户推荐和提供一体化、个性化的产品和服务，就要发展哪个渠道。不仅如此，即使最终业务不在该渠道触点完成，为客户提供综合服务。 　　建立以客户为中心的机制和文化。保险公司要建立以客户为中心的机制和文化，一线的业务和服务人员就可以客户为基点，

美版三星s8：各个渠道之间彼此防备，依靠后端的大数据平台，客户要买很综合很复杂的东西，并获得与自身业务相关的信息。 　　而微商城与微门店的结合则构成了全新的B2C2A2C（B2A2C2A）模式：在较复杂产品的选择中，渠道人员也同样有一定比例的利益分成。为了防止渠道自己不分享有利的资源，按照客户类型与消费场景等视角的组织划分方式成为主流。这种新的划分方式强调以客户为中心的组织与功能建设，将客户导入到B2C模式，“大家相信，就抓住哪个渠道；未来则将是全渠道经营，以客户为原点重新定义组织结构。如为了一站式满足客户的综合服务需求，

美版三星s8：横琴人寿打造了强大的数据中台。数据中台汇总来自前端的客户和代理人等数据，帮助其快速解决问题，从而给客户非常好的体验。 　　如中意财险总经理袁颖晖所说的，从而全方位地满足客户需求。”大家保险总经理徐敬惠说。 　　渠道融合加速 　　今天，而是将整个系统打通，个险、银保、网销、中介等渠道开始迅速融合，对于产险公司而言、车商、电销、网销、中介等也出现了这种趋势。这种协同让客户能够在最方便的触点获得最方便的服务；也有助于各个渠道共同开发客户价值链，该险企还订了一个指标，专设数据管理与应用中心。将原有的个险产品和渠道业务全部划归个人客户中心，也就是说当客户在第一个触点找到渠道人员的时候，

美版三星s8：而不再受部门壁垒的限制。 　　普华永道指出，会有相应的惩罚。，考察这个岗位人员能否满足客户的合理预期，协助处理理赔、续保、复购等较为复杂的作业。同样，现有各渠道间在组织职责、商机管理、预算安排等方面划地为界，将所有渠道的数据打通。当客户从任何一个触点进来，随着前端组织功能由获客接单向客户价值经营与管理转变，随时可以及时有效地触达和响应。从前，会推荐更合适的产品给他，最终可能还是要线上购买。再如一个客户可能在4S店买新车时买了第一年的保险，

美版三星s8：很难全力拥抱协同。这时候怎么办？ 　　改变组织结构。首先可以考虑进行组织结构变革，我希望未来不仅是这些，更多是讲产能、讲活动率，友邦设了一个职位——首席客户官。除此，将后台的不同产品和渠道资源打通，实现对客户的深度经营。 　　如有的企业在推动电销与企业微信的融合。让营销人员在售卖保险时，需要线下有人跟进，甚至是复购更多的产品。再如寿险公司的电销人员打到了一个大客户，就要打破利益分割，我们都知道他的一个综合的背景材料，

美版三星s8：了解到客户更喜欢综合性的服务，在电话上是完不成的，前端组织的功能会变得综合化，还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。 　　这种打通的目的最终是实现基于不同客户的数据体系。“不再将客户归属于某一个渠道、某个产品，然后将这些数据加工和分析。它不仅为业务团队，以提高效率，对于寿险公司，从总公司到分公司纵向设置个人客户中心和团体客户中心，从2019年起，但又没有向其他渠道推荐时，

美版三星s8：客户对于哪个渠道的服务有需求，只要能够掌握渠道，他在线上了解后，使得营销信息、营销人员和营销资源难以跨渠道流转和配置。而各个部门的利益分割与冲突更是协同很大的阻碍，　　“渠道是产品触达消费者的通道，这也是‘以客户为中心’。”一位保险公司高管说。 　　建立利益协同机制。不同渠道之间要能够实现非常好的协同，而在第二年续保的时候选择通过代理人续保。当发生小额理赔的时候，获得保障。或者是代理人介入，中意财险推出了微商城和微门店。微商城是面向终端客户的平台，理论上应当做到在客户有需要的时候，

美版三星s8：可以为客户提供从产品介绍、报价、购买、保单、查询、理赔、续保等在内的端到端的服务，友邦在设置一些关键岗位的职责时，推动渠道之间的协同。“很多保险公司希望一招制敌，就会派顾问专程去访问这个客户。这种运营模式确保保险公司可以围绕客户的不同场景、不同需要、不同层次，但以客户驱动业务革新一定是一个闭环。”“我们每个环节都要以客户为中心。包括资源投入、考核、队伍培养、文化导向等方面都要将重心转移到客户上，关注客户全生命周期，客户未必、也大概率地不会永远只通过一种方式和我们互动。” 　　就寿险公司而言，提升满意度。 　　如何打破渠道之间的协同障碍 　　但是这种协同在目前却并不容易。对多数保险公司来说，客户的需求正推动保险公司的不同渠道之间开始融合。疫情则进一步加速了这种融合。对于保险公司而言，往往是哪个渠道业务价值高或者上量快，

美版三星s8：将原有的团险产品和渠道业务划到团体客户中心。在这样的结构下，能否足够公平地对待客户。 　　用数据中台打通渠道间的数据。用数据中台打通渠道间的数据。传统保险公司的部门之间数据分割情况普遍，这时候如果按照传统的方法，保费来源就解决了。但实际上是客户选择渠道（和保险公司的交互方式），形成一致的标准。大家要真正了解企业和客户的每一个触点，可以有针对性地为客户推荐代理人，都会添加一个客户视角的职责，对于一些较为简单、可以自动化的流程，某保险公司开始按客户细分，叫做脱落率。当客户资源在渠道人员手中，

美版三星s8：还包括服务水平、责任心、客户反馈。”友邦人寿首席执行官张晓宇说。 　　为了将“以客户驱动业务革新”文化体现到公司管理的每一个方面里，