“新能源行业市场行情，对标3年前，价格可能都已经腰斩了，有些公司会有犹豫，不敢抢单，但长期下去，有被市场淘汰的风险，对我们来说，可以将真实数据快速拿出来，判断自己实力在哪里，抢什么单、不抢什么单。对自己企业有真实了解，才有底气去外面去抢市场。”

2025思爱普中国峰会上，昆宇电源股份有限公司总裁办总监、信息化部门负责人吕春燕，就公司数字化转型接受媒体采访时如是说。

昆宇电源主营储能电池产品，成立于2019年，公司研发、生产、技术团队核心人员在行业已经有30年以上的行业从业经验，目前正冲刺IPO上市。目前，公司引入SAP ERP软件，通过“业财一体”信息化软件系统助力IPO实施计划。

昆宇电源IPO上市最大的挑战是要合规，所有财务数据要经得起第三方审计，内控经得起审计，而中介机构的要求是要有最基础的业财一体ERP，不能各个部门数据割裂。

吕春燕所理解的业财一体的数字化软件，其实就是实现一个“圆”，从销售、生产、采购到财务，是一个闭环圆圈，任何一个环节数据动了，所有的数据会跟着动。过去，不少软件是业务动了财务可能没动，而SAP的系统，不以个人或部门意志为准，而是以企业总体管理诉求来做整个业务设计，让业财一体真正落地。

昆宇电源过去数字化过程中，定制开发了很多报表，但二三年后不需要了，或者到那时候，想用新的对应数据平台，就要再重新开发报表，但从时效上不容易跟上市场转瞬即变的需求，但AI非常灵活。“我感觉新能源行业和之前的手机产业链、电子快消品已经差不多节奏了，首先要求要反应快。”吕春燕说，这意味着，未来AI的使用必不可少，在应对速度上能起到支撑。

吕春燕说，中国制造业，尤其是新能源行业也非常“卷”，近几年市场趋势都不是逐步降价，而是“腰斩”式降价，在市场行情的面前，如何快速让成本管理越来越精细化，如何提升周转，在薄利情况下还能抢夺订单、敢于抢订单，这背后都需要数据支撑。

2024年，昆宇电源集团营收合计超过30亿元。吕春燕认为，新能源行业有个特点，分公司、子公司很多，昆宇电源在中国就有七八家法人公司，以及7个生产基地，同时在海外有8个分子公司、60多个服务网点。新能源行业的特点就是“盘子很大”，有一些订单是靠资源指标等合作形式，所以年年在建工厂、建产线。

此外，新能源行业赶上发展红利期，发展非常迅速。昆宇电源2021年公司营收10亿元左右，但两三年后就突破了30亿元，如果未来冲到上百亿元，企业要面对的一个问题是：内部能否承接得住？如果不能承接，也可能公司在几十亿规模营收上“盘旋”好多年，再冲上了大台阶。所以我们要做好承接准备，夯实基础。

数字化也是一项认知变革。一方面，高管团队要对ERP软件有深入理解，还要对全业务流程重新梳理，甚至涉及组织架构变更、专项重点业务解决方案梳理等，这些和最初对ERP工具的理解和认知差了很远——过去ERP就是买个工具，财务、仓库、制造用一下就行了，怎么要把现有的流程全部推翻来梳理？

但在数字化实施后，昆宇电源发现，公司很多管理干部发生了很大变化。比如业务部门副总会觉得，负责把电池研发生产制造做好即可，成本要找财务要数据，怎么天天讨论BOM层级、工单分段、生产报工、料工费等数据来源？财务部门也会觉得，从会计核算角度，账务没有问题就可以了，怎么经常被指出数据不够细，成本穿透困难等。

“现在，大家知道成本核算来自业务，成本高和低来自工单的投产，来自整个生产制造过程，而不是来自财务。财务的人一定要了解业务，业务部门的负责人一定要知道成本是怎么来的，知道成本高低的根因是什么，是你买贵了、用多了、损耗多了，等等，找出原因。”吕春燕说，可以说，数字化过程开始阶段是有“半强迫”的态度，对管理干部提出了更高管理要求。

2024年，是公司上线SAP系统的第二年，昆宇电源集团组织架构全部进行了变更，组建事业群模式，部门负责人要对收入、毛利、净利进行负责；每个月集团开经营分析会之前，事业群会内部先讨论经营分析，了解费用去哪儿了，成本高到哪里了，可以比财务更专业地分析自己的成本，而财务也对自我要求要更高了，因为业务部门都比财务看得清楚，如果还不能讲清楚业务，那怎么保证财务数据的可信赖性。

“整个集团对成本管理非常清晰，看数据看根源，快速分析、快速优化、快速PDCA循环，这样随着干部管理能力提升，对应市场降价冲击的反应时效都快了。”吕春燕说。

从供应链的角度，数字系统让其客户和供应商都有了更清楚的预期，不用过度压资金囤货，也不用担心订单来了几个月还交不出来货，进而“打造柔性供应链”。

需要指出的是，数字化也需要大量资金投入。“当时每年都有两三家新公司，一两个新工厂不停地诞生投产，可能三年后四年后十几个公司十几个工厂怎么管？大量的内部交易，内部互相借调货、借调料、借调固定资产，甚至都借到国外分子公司去了，规模越大，越容易发生管理不足，盘点亏一两百万是不容易感觉到，但如果把这笔钱用在ERP投资上，管得了库存、固定资产，又管得了生产经营，还能从总部角度看得清楚，很值得投资。”吕春燕说。

吕春燕提到一个细节：有人汇报说订单来了，但实际上系统里没有单；仓库也很配合业务，把货发走了。但实际上，这是要受处罚的，因为实物发走了没过账，这是对内控没有概念，而借助数字化工具，能让内控执行落地有抓手，大量的内部交易很清楚，账务、实物能管得住，从总部角度可以看清集团全局情况。

与此同时，财务也会变成透明部门。“不像很多公司财务说啥就是啥，业务部门质疑财务，财务这边还是说没有问题。”吕春燕说，当初反对最厉害的人，现在可能是支持力度最大的，甚至有副总裁也要求供应商，赶紧上数字化系统。

数字化还意味着组织架构的变革，甚至一些岗位的拆分细化，连人力资源也不得不跟着变更。例如以前公司PMC就是一个岗位，现在分成PC，MC两个岗位，职责也不一样。但为了保证系统数据的及时和准确，经得起审计，必须这么做，“我最看重的是系统的数据管理，这样才有信任感，用起来才有价值贡献”。

南方+记者 郜小平

【作者】 郜小平

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