鸿蒙智行销量分化：问界独大，其余四界陷困境，生态模式能否持续？
华为鸿蒙智行战略在汽车行业引发的波澜，正逐渐显现出其复杂多面性。去年，鸿蒙智行以五界齐发的姿态震撼登场，一时风头无两。然而，时过境迁，今年舞台上似乎只剩下了问界这一主角，其余四界悄然隐退至幕后。
智界的销量从巅峰时期的月销1.5万辆急剧下滑至仅3000辆，即便是鸿蒙系统的强大背书，也难以扭转其颓势。这一现状不禁让人质疑，华为这套汽车生态打法，是否真的行之有效？
市场上有声音认为，奇瑞是拖后腿的一方。但仔细审视数据，即便是奇瑞推出的星纪元ET，也未能接住智界下滑的市场份额。奇瑞方面虽表示“有分歧听华为”，看似给足了面子，但问题的根源显然不在车型本身，而在于双方的合作机制。
华为今年对销售渠道进行了大幅调整，问界被单独分出，享受高规格的“四界店”待遇，但这类店铺占比不到10%。其他弱势品牌则被边缘化，被分配到“二界”“三界”，美其名曰精准聚焦，实则导致流量大幅减少。问界独享红利，而其他“界”则连汤都喝不上。
过去，华为采用“并网销售”模式，虽然粗放，但问界的高人气能带动其他车型跟风成交。如今的调整，却让智界等品牌自断客源，销量进一步下滑。合作车企心中对此早已有数，只是未曾言表。
鸿蒙生态的核心问题，在于试图通过“技术封装”复制商业成功。问界与赛力斯走得近，是“绑死”的亲密路线，而其他品牌如智界，不过是“投缘”的合作伙伴。这种亲疏有别的待遇，导致合作中的不平等。
赛力斯能够放下架子，全盘接受华为的指挥，但北汽、上汽、奇瑞等国企能做到吗？面对KPI考核、主业边界、资源协同等多重约束，统一指挥几乎是不可能的。华为试图将“智能化成功模型”套用到所有合作伙伴身上，但每家车企的战略诉求各不相同，这注定了合作的复杂性。
如今的鸿蒙智行，看似是一个联盟，实则内部矛盾重重。问界独占资源高地，其他品牌连话语权都难以保障。品牌未稳，产品未立，合作关系也逐渐陷入僵局。这与其说是生态，不如说是各自为政的集团军在打游击。
鸿蒙智行的真正困境，不在于销量本身，而在于其“复制逻辑”的失效。问界之所以成功，是因为得到了华为“全托管、全投放、全资源”的支持。但当华为无法对所有品牌做到“全面掌控”时，其他品牌就成了半成品商业试验。
最讽刺的是，智界背后的奇瑞，作为最像“民企”的合作伙伴，却摔得最惨。这并非奇瑞不努力，而是合作从一开始就不是对等博弈。所谓的双赢，实则只有一方独赢；所谓的生态，实则只是单点成功。
再看如今的“鸿蒙五界”，问界一骑绝尘，其余四界只能在边缘徘徊。渠道收缩、流量断供、合作焦灼，一切的低效与分裂都直接体现在销量上。问界越成功，其他品牌就越难生存，生态开始自我消耗。
华为若想继续在汽车领域“赋能产业”，就必须调整协作模式，重构资源配置逻辑。不能既要车企自主，又要求其百分百听话；也不能只喂饱问界，而让其他品牌自生自灭。华为的车圈帝国梦，只有五界共同壮大，才能实现真正的生态共赢。否则，再多技术的加持，也只是一场泡沫下的独角戏。