知与行之间的鸿沟，往往只有遇到了问题的时候才明白。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，并不是看得懂，就能做的好，很多时候，都会心生感慨——“懂得再多道理，也过不好这一生”。以至于相信在绝大多数人的经验中，读书，哪怕是理论再深奥的书，也不过是一种消遣。仿佛读过、读懂了，就真的自己经历掌握了一般。就像是很多时候我们在纸上写出计划，内心就觉得完成了一样，读过书就等于在心中做过了、做好了。

为了避免这样的懂了但又没懂的悖论的产生，最好的方式，就是把知道的东西拉出来放在自己周围的问题上进行验证，看过猪跑不见得还得要知道猪肉的味道。所以基于此前的一些关于“人际网络”（信息、观念如何在人群中传播以及如何促成人们的行动）的内容，当前恰好有一个合适的课题——新能源汽车在中国的不断崛起背后的人际网络的作用，试图去解决在当下的市场情况下，新能源汽车的发展该如何利用人际网络。不过在这之前，还是先看一下我们现在在哪儿。

中国新能源汽车市场的发展变迁

起点——2009年3月，国务院发布《汽车产业调整与振兴规划》，首次提出大规模发展新能源汽车的目标，但随后的几年，新能源汽车产业依然处于摸索阶段。在2012年我国及时调整新能源汽车的技术路线，以纯电驱动为战略导向，重点推进纯电动汽车和插电式混合动力汽车，而传统混合动力汽车被排除在外。

承接——2013年后国家建立空气重污染预警制度，北京率先对新能源汽车的牌照给予优惠且不受限行管制，同时推进高额补贴、免购置税等一系列推动措施，使得消费者购买新能源汽车的意愿大大增加，这也正式打响了新能源向广大消费市场进军的第一枪，随后全国各地的限购限牌以及新能源购车优惠补贴政策不断推出，极大的刺激了行业的发展。就在这一年，是中国新能源汽车产销量纳入统计体系的第一年，当年年产量仅有1.8万辆。

转折——随后的五年里，新能源汽车蓬勃发展，但相较于汽车销售的大市场，依然处于配角位置。2018年，中国新能源汽车产年产量达到百万辆级别，但同年的大市场乘用车销量却将近2300万。不过这一年依然是新能源汽车发展的关键一年。我国宣布取消汽车制造行业的外资限制，尤其是新能源制造领域。新规发布1个月后，特斯拉即宣布在上海临港自由贸易区建设超级工厂。

也是在2018年，蔚来成为我国第一家在纽交所上市的电动汽车企业。至此新能源汽车赛道算是真正撞上了加速器，2022年，中国新能源汽车年度达产超过500万辆；2024年11月，中国新能源汽车1000万辆达成，并在当年突破了1300万辆，占全球70%，也是连续十年全球排名第一。

分类——根据动力类型来看，新能源汽车主要包括纯电动汽车（BEV）、插电式混合动力汽车（PHEV）、增程式电动车（EREV/REEV）、燃料电池电动汽车（FCEV）等类别，其中增程也可以看作PHEV当中的一种特殊形式。其中BEV已成为比重最大的新能源车细分类型。2024 年全球的纯电动乘用车销量为 1,133.53 万辆，约占全球新能源乘用车总销量的 63.19%，2024年中国的纯电动乘用车销量为 742.60 万辆，占中国新能源乘用车总销量的 59.16%。

插混和增程方面，2024 年中国插电式混合动力乘用车销量为393.00 万辆，占中国新能源乘用车销量的 31.31%；增程式电动乘用车销量为 119.59 万辆，占中国新能源乘用车销量的 9.53%。燃料电池乘用车目前仍处于市场发展的初期，但随着技术进一步完善和配套基础设施的建设，预计其在全球市场的渗透率将进一步提升。2024 年，全球燃料电池乘用车销量仅为0.49 万辆，还没有走入发展的快车道。

中国新能源汽车市场的增长动力

探究近两年高歌猛进的中国新能源汽车，除了强政策引导之外，供给侧的充分竞争和被点燃的旺盛需求也同样是关键要素。政策、供给、需求形成了一个良性循环的三角稳定结构，政策为供给创造了良好的经营环境，为需求扫除了价格困扰，供给在不断的竞争当中，发展出了多种能源形势以满足不同应用场景，同时在关键技术领域也持续的形成突破，这些都最终反映到需求和购买的过程当中。

这些条件叠加，让2024年新能源渗透率达到50%，意味着这一年当中，每卖出两台车当中，就有一台是新能源，而且从2020年开始，这个渗透率数字从5.5%一路狂飙，四年翻了近十倍。是不是这样就意味着新能源汽车大势已成？如果把视角拉得更大一些，就会发现事情并非那么简单。

近看一年的销售情况，的确会认为新能源马上就可以成为市场的主流，但如果看一下全国范围内保有量数据，就会发现在2024年我国乘用车保有规模在3个多亿，而新能源总的保有量才占到8.9%。形象一点说，平均来看，我们每认识十个开车的人当中，只有不到一个人买了新能源车。

即便按照市场的平稳增速，不考虑一些黑天鹅情况发生来预测的话，新能源在保有量的层面来看，也要在2026年到2025年之间从15%增长至20%。在《引爆点》一书中，将新市场用户渗透率20%视为市场的关键点，一旦突破了这个点之后，新的市场将会事半功倍，快速扩张。

《临界变革》一书中认为，每一个革新的观念，每一种创新的产品，都仿佛是“协调游戏”的工具，人们在这种社交游戏中反复的沟通和确认，直到自己愿意尝试那些新东西。每个协调游戏都有一个临界点，在这个临界点上，一种新奇的行为一旦获得足够的吸引力，每个人对于什么是可接受的看法就会突然改变。这个临界点大概就在25%左右。也就是一旦群体中有超过四分之一的人接受了一样新东西，那么就可能会进入这种新东西的爆发性裂变的节奏。

而在另一本论述商业周期的著作《跨越鸿沟》当中，总结了一个用户接收新技术的简化模型，在这个模型当中，用户被分成2.5%的创新者，13.5%的早期使用者，34%的早期大众，34%的晚期大众以及16%的落后者。一项创新技术往往是先被创新者尝试并接受，并逐渐扩散到早期使用者。但这并不意味着可以一帆风顺，所谓的红狗，就是早期使用者到早期大众之间有一个“无法相互参考意见”的认知鸿沟，只有跨越了这个阶段，新技术才能扩散到早期大众并进入到一个快速增长空间。按照钟形曲线的分布，这个鸿沟大概是16%左右的人群规模。

综合来看，我们可以把一个新事物、新技术或者新应用从早期被创新者尝试到被更广泛的主流人群接收并纳入自己的生活习惯之间的过渡态假定为16%-25%的全量用户渗透率。依此来看，在年度的角度，的确是自从2021年全年销量渗透率突破14%之后，新能源汽车迎来了一波快速的年度渗透率的增长。但在总量上，由于每年增量有限的因素，还在慢速爬升，如果真正迎来“跨越鸿沟”的一刻，可能还要登上个三四年。

抛开理论的分析，当你去北方打到一辆燃油网约车并跟司机聊起来新能源汽车的时候，司机可能会有如下几个论断：电车续航不行，特别是天冷的时候；充电慢，还要排队，耽误拉活；电池不安全，有自燃的可能（也有可能会听到，电池有辐射，会掉头发这种“危言耸听”）等等。当你问他们什么时候会考虑换一个新能源车的时候，很奇怪的是容易得到一个类似的答案——“固态电池”应用的时候。

可以想象，当“固态电池”应用了之后，这位司机师傅可能也会有新的担忧，他可能就属于那16%的对新技术采取抗拒态度的落后者，但在他的评价当中，也不难听出的确新能源汽车还有很多用户的需求难点需要克服，真正走向一个成熟且稳定的产业还有些时日。

如果我们假定，每一家新能源车企都能够做对并且做好自己的事情，新能源汽车行业就可以获得更好的发展，那么我们只需要去看一下，作为供给的一方，新能源车企在当前整个行业的阶段下该如何去做。下面就从两个不同的方面来进行一个简要的分析：以“跨越鸿沟”的模型周期来判断行业的前提下，新能源企业该如何获取竞争优势；从人际网络的视角来看如何改变人们的看法和推动更多人去购买新能源汽车。

从4P到4M：跨越鸿沟的有力工具

摆在每一家新能源车企面前的问题都是相同的——该如何卖好卖出更多的新能源汽车？当然解法各不相同，但如果有规律可循的话，那至少可以参考标准答题卡逐一对照。好在经过百余年的发展，商业理论中有足够多的参考答案来帮助车企，比如4P理论。

所谓的4P，就是把影响产品最终销售情况的要素，用四个类别来划分，分别是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。4P营销理论要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位；根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量；企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来完成的；并进行品牌宣传、公关、促销等一系列营销行为的。

这个理论要追溯到1960年杰罗姆·麦卡锡其《基础营销》一书中的总结，而后来被菲利普·科特勒在《营销管理：分析、规划与控制》中进一步确定。虽然理论很老，但分类的方法依旧有生命力，对应到如今新能源汽车市场当中，我们依旧可以把新能源汽车的销量等同于这四个要素互相影响的结果。为了能够更好地符合当前的市场状况，可以在每个维度上区分出自身和竞争两个方面。

在产品层面，自身角度要看研发出来的产品和目标用户的匹配程度，而在竞争角度还要与满足同样用户的竞品进行对比；在渠道层面，一方面要确定自身渠道网络的覆盖和服务水平，同时还要对比竞争企业的网络覆盖；在价格方面，就是老生常谈的要结合成本定价法和市场定价法；最后在促销层面，也要保证自身的曝光强度以及跟竞争产品的对比。

4P理论最大的问题在于，它是一种静态竞争要素的总结，做好了这些方面，是成功的保证，但并不能保证最终通向成功。在理论被提出来的六十多年后，我们需要一种动态的、敏捷的、更具操作性的方法来让4P真正在竞争当中发挥出作用。同时当我们面对一个新兴市场和一个成熟市场的时候，很显然4P要素的权重也会发生变化，操作手法也会发生变化。

所以如何构建一个既能够穿越市场周期，又能够穿越企业成长周期的模型，才是解决当前问题的方向。好在我们有了很多前置的分析，将“跨越鸿沟”应用到行业和企业当中，一方面去判断行业所处的阶段以及发展的规律，另一方面对应到企业自身从初创到成熟的进程，能够对应出该做什么以及如何做好，这样就可以得到一套全新的市场工具。

当然我们还需要用到一些现成的工具来进行组合，这其中就包括MVP（Minimum Viable Product，最小化可用产品）、PMF（Product-Market Fit，产品市场匹配度）和GTM（Go-to-Market，市场进入策略），以及一个自创的MTU（Market to User，从市场到用户），这样我们就得到了一个4M的模型结构（这种简化并不是故弄玄虚，而只是为了让这个模型更加简洁、清晰和易用）。

下面先来简要介绍一下这几个工具。

首先是MVP，也就是最简化可实行产品，是精益创业理论中用于快速验证商业模式假设的核心方法论。该理论主张通过构建功能极简但能展现核心价值的可运行产品原型，收集早期用户反馈并形成"构建-测量-学习"循环，以最小化试错成本实现产品迭代。相较于传统商业计划模式，MVP强调从用户真实需求出发进行动态验证，避免脱离市场的过度技术投入。

MVP是一种有效的产品开发策略，帮助企业在早期验证产品的可行性和市场需求，从而减少资源浪费，快速找到正确的方向。它的核心是要找到一个最小化的“能用”的产品，即满足最核心用户需求的产品，并在此基础上不断地迭代。

比如造车，我们不能给用户提供一个底盘，或者四个座椅，至少要让这个车可以实现用户的基本需求——一个能从A点移动到B点的自动化工具。在新能源汽车的发展中，也可以看到，最开始仅仅是将传统燃油车进行新能源化的改造，即找到一个能开的带有电池的MVP，而后通过不断的验证迭代，我们才看到如今“冰箱、彩电、沙发”和“智能、安全”的全新产品。

再来看PMF，PMF是Product Market Fit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是创业成功的第一步。PMV最早由硅谷著名风险投资家、网景公司创始人马克·安德森提出，他甚至认为PMF是创业早期唯一重要的事情。后来PMF也成为精益创业理论当中的一个重要原则。

从逻辑角度看，PMF是接续在MVP之后的一个步骤。对于一个创业企业，在第一轮的产品做出来之后，要思考的就是如何快速的扩大市场范围，要想做到这一点，必须要做到如马克·安德森所说“在一个好的市场里, 能够用一个产品去满足这个市场”。

从方法论的角度来说，《精益创业》的作者埃里克·莱斯提出，“PMF一词描述的是：一家初创公司最终找到与其产品产生共鸣的广泛客户群’的时刻”。而产品和市场要达到良好的匹配有3个标准：是否解决了用户的问题；是否解决了产品渠道问题；是否用户真的愿意付费。这其中最关键的就是“找到能够赚钱的产品”（目前我国的新能源市场还处在PMF阶段的最有力的证据就是大多数新能源产品还都在盈亏平衡线上挣扎）。

在市场（Market）中，包含了目标客户（Target Customer），以及未被满足的需求（Underserved Needs），每一件产品都是用来解决某一群人的某个问题的。所以不管是创业还是做一件产品，最重要的都是要很早的发现自己的目标客群，以及他们现在需要但缺少什么。

而产品（Product）可以被定义为价值主张（Value Proposition），功能集合（Feature Set），以及用户体验（UX）。每一个产品都是为了满足某种需求而诞生的。所以这个产品所能满足的需求就是一种它的价值主张。并且它必须通过某些功能给用户使用才能去体现出它的价值。最后，它的功能好不好用，就会带来不同的用户体验。

当我们让用户、需求和产品碰面，就会遇到Product-Market Fit的问题。用户一般不清自己想要什么，他们只知道自己有某种需求，但是具体是什么，可能连他们自己都无法描述出来。甚至就算能描述出来，也会和最终的产品南辕北辙。所以这就需要产品经理去分析和挖掘出他们的需求。这一个挖掘出用户需求并且找到合适产品的过程，由此来达成产品和市场的匹配。

在MVP和PMF阶段，虽然说工作都是在围绕着如何创造一个好的产品，但并不意味着不需要营销，在这个阶段里，将产品推荐给早期的用户需要的就是所谓的产品营销（Product Marketing）。如果产品本身有足够的吸引力，早期的创新使用者可以闻声而来，产品营销相对于简单，通过内容与传播，传递产品本身即可，同时还可以促动早期用户提出建议，让产品的迭代在PMF的方向滚动起来。

但是如果产品在不断的打磨中已经趋近完美，或者能够很好的满足用户全新的需求的时候，产品营销的能力就有一些局限了，这时候就需要进行商业市场聚焦，用go-to-market的方式，将企业的中心从原来的做产品、讲产品，真正聚焦到市场中去。总的来看，产品营销就是围绕着产品本身进行营销的动作，而GTM则是要围绕着“现有的市场和用户使用场景”进行营销的综合行动。

GTM 在市场营销和销售中的使用是为了确保公司的产品或服务能够有效地推向市场。其策略的制定是为了确定目标市场、创建独特的价值主张和建立竞争优势。营销和销售团队合作制定 GTM 策略，以使其与公司的整体业务目标和目标相一致。GTM 包括一系列活动，包括总体与细分市场分析、市场需求的层次分析、本品特点与竞品对标、目标人群圈定与描述、关键需求场景的满足、产品营销策略的汇总、研发生产与营销节奏、产品定价与销售策略等内容，几乎涵盖了公司销售和营销行动的所有方面。

具体的来说，GTM就是要搞清楚目标市场有什么痛点？市场中用户的需求？他们为什么需要？以及在此基础上进行购买者分析，他们的画像是什么？他们要什么，并且在什么场景下需要？最后还要描述出客户的旅程是怎样的？如何获取用户？以及如何长期维护用户等等。其中，最为关键的就是，GTM要回答产品如何满足用户的使用场景，以及产品的上市节奏应该如何。

大部分的营销理论走到GTM基本算上告一段落，不过想要在越发内卷的市场持续保持竞争力，还需要在产品成功的走向市场之后，进行更加细颗粒度的运营。华为就有一套完善的MTL（Market to Lead）体系，覆盖从市场到线索的全流程营销管理，通过规范化的市场洞察、需求激发和线索转化流程，实现精准资源投放与商机转化。

在此，仅借用MTL的概念，构建一个全新的MTU（Market to User）模式，旨在通过建立完善的体系，在产品走向市场之后，确保产品的持续热销和商业成功。而MTU也最终完成了从产品（MVP、PMF）到市场（GTM）最后到用户（MTU）的全链路过程。

可以把MTU看作一个“端到端”的过程，即从企业端到用户端。如果以新能源汽车企业为例，就需要利用所谓的“销售漏斗”，从营销曝光（品牌营销、产品营销）到销售线索，再到门店试驾和下单交付等一系列行动中，基于大数据统计下的企业动作和转化率变化，同时确定好结果目标，并持续关注销量利润的走势，最终以商业成功和用户满意度之间的双赢为最高目标。

当我们把眼光投向用户的时候，就会发现，一个企业围绕着产品做了大量的工作，积累了全方位的数据，但那些真正提供了企业生存现金流的用户的信息，却是少之又少。在MTU的环节中，真正重要的就是建立一套跟产品开发同样重量级别的支撑体系，即从用户与企业发生的动作开始，为每一位接触的客户建立一个档案，持续的跟踪，知道客户从哪儿来，最终又去到哪儿，有没有成为真正的用户（付费）以及为什么成为用户和成为用户之后的体验如何。

以此为原则构建数据的基础层、业务层以及运营层，这样才能基于目标对结果进行干预和管理，也就能为企业积累“用户资产”而不仅仅是把产品卖给用户之后的销售收益。

行业与企业的跨越鸿沟4M

在掌握了四个M的工具之后，接下来我们就需要构建两种范式，一是从行业发展的角度看4M的应用，另一个是从企业发展的角度看如何实用4M。

当我们把“跨越鸿沟”和“4M”简单的叠加在一起的时候，并应用在一个全新行业的发展阶段当中时，就得到了第一个模型——“行业跨越鸿沟的4M”。

在一个品类的最早期阶段，面向喜爱创新的技术爱好者时，行业最应该关注的时MVP，将最小化可行的产品制造出来，并且吸引到最初的一批用户。

接下来，就需要利用MVP不断地吸收用户意见，并推进到PMF，即产品和市场匹配。这一阶段，就会从最早的创新者吸引到更多的有远见的早期采用者。

一旦PMF足够成功，产品将会跨越发展鸿沟，直面以实用主义者为主的早期大众市场。新品类的企业就要做好GTM的准备，从产品思维转化到用户思维，从讲产品到讲场景，从单一产品售卖，到整合的产品策略和产品节奏，新品类市场才真正转化到了一个成熟的竞争市场。

最后当新品类已经获取了原有市场近一半的用户之后，将会进入依靠精细化运营来击破最后两类保守的后期大众和持怀疑观念的落后者。这时MTU将会作为胜负的主导，谁真正掌握了用户，谁就能在竞争中胜出。

如果我们讲“行业跨越鸿沟的4M”的对象转变为企业，考虑一个企业进入新市场之后的发展阶段和各个阶段该做的事情的时候，就得到了“企业跨越鸿沟的4M”。

当一个企业进入到一个陌生的市场的时候，就会面临两种情况，一是其产品有一些创新，那就可以参照“4M”的逻辑开展；另一种情况是产品没有创新，只是复制和希望用规模化和成本优势来打破市场，那么这就仅需要考虑一件事——市场目前在那个阶段，应用那个阶段的4M策略即可。

当我们假定新进入的企业用创新来进入市场的时候，最初就需要完成MVP的最小验证，吸引首批用户，与他们不断互动来积累改进的建议，以最快的速度导入到PMF产品匹配市场的阶段。这个时候，企业已经积累了一定数量的用户和口碑，可以开始筹备大规模GTM，幸运的话首个产品以及其后的改款产品都获得成功，企业就会进入到精细化运营的MTU阶段，真正在这个市场站稳脚跟。

回到中国的新能源行业，虽然年度渗透率已经超过了50%，但总体渗透率还不足10%，综合来看，依然还处在跨越鸿沟的前夜，但经过了早期MVP的验证后，目前PMF也已经趋于明朗，用户对于新能源汽车的续航、智能、安全和舒适性都有了一些明确的认知。

在下一阶段，最关键的是行业内的企业能够做好GTM工作，并在此同时准备好MTU的能力建设。已经验证了PMF并且GTM能力强的企业将会获得领先优势，而一旦行业的总体渗透率超过25%的时候，则会转移到最后一部分能力的竞争，MTU的综合运营水平决定了行业的终局。

当然并不是说在还没有完成PMF阶段的企业没有机会，结合跨越鸿沟当中用户人群的划分，可以发现在MVP阶段，创新者占了企业该关注的全部用户，而在PMF阶段，企业应该更多关注84.38%的早期用户，当进入FTM阶段，实用主义用户就占有了68%的权重，最后的MTU阶段，实用主义者和保守主义者是决定市场竞争格局的关键基石。只要企业能够认清行业阶段和自身阶段，聚焦该阶段的关键用户，围绕着他们以敏捷的特性快速推进产品、市场和用户的互动，也是可以用更快的速度、更短的时间来追赶上行业内的其他领先者。

推动临界变革，从简单传播到复杂传播

在分析了诸多行业发展情况之后，即便局势已经是非常清晰，但任何一个企业都会直面一个具体的问题——如何让更多的人知道自身的产品以及如何让这些知道的人更大概率的购买。

这里隐含着两个行动，就是企业要让用户知道自己的产品，以及让用户愿意购买自己的产品。从用户的角度来看，也是两个程度的事情，前者涉及到的是信息的获取，即了解到某一个产品；而后者涉及到的是信心的建立，即愿意为这个产品“花钱”。

对应这两个方面，在《临界变革》一书中，恰好有一个传播新范式可以解释——简单传播和复杂传播。

病毒式传播是一种非常典型的简单传播，只需要简单的接触，就可以完成的“传播”。简单传播受益于社会网络的规模，而这种传播基于弱关系，同时受到关键节点的影响极大。1944年，拉扎斯菲尔德创造了“意见领袖”一词，他们是一个比其他人更能回应媒体的特殊群体，它们成为社会“影响力人物”，大多数人从它们那里得到了新的媒体内容。一个世纪以来，简单传播定义了我们对社会传播的看法，它们已经成为我们定义创新和变革运动发展的默认模式。但问题是，简单传播的动力学仅适用于简单思想的传播，而促使信仰和行为改变的则是另一种传播方式，即复杂传播。

对于创新来说，人们需要从众多采纳者处得到确认，才能被说服，新行为才能得以传播，一种新的思想或行为遇到阻力越大，就需要越多的社会确认来说服。我们平时关注的大部分行为——市场投资，选择政治候选人，做职业发展规划，选择生活的社区，使用避孕措施，购买价格昂贵的科技产品（比如新能源智能汽车）或者加入某一社会运动——都属于复杂传播。它们之所以复杂，是因为涉及实际的风险。一个决定的风险和不确定性越大，人们在冒险之前就需要更多的“证明”，即来自许多周围的人的确认。

造成传播复杂性的的阻力，可以简单总结为以下四个方面，即影响人们采纳新思想、新事物的四大障碍。

1、协调性。有些创新产品有吸引力是因为大家一起使用。如果一个创新产品或行为的价值取决于采纳它的其他人的数量，那么它的传播就需要社会确认。比如社交类产品。

2、可信度。一些创新产品会在效率或安全性方面遭到质疑。采纳某种行为的人越多，就越能证明这种行为不像我们担心的那样危险。比如交通类产品。

3、正当性。一些创新产品在被采纳前要得到社会认可。这里的障碍是面临尴尬或名誉受损的风险。采纳一种行为的人越多，人们就越期待别人会赞成这个决定，面临尴尬或受到处罚的风险就越底。比如时尚类产品。

4、情绪感染力。一些创新产品和行为只有在人们相互激发情感时才具有吸引力。采纳某一行为的人越多，其他人就越对采纳者中行为感到兴奋。如体育赛事。

那么如何克服阻力，推动创新的变革呢？《临界变革》中提出了三种策略，首先是猎枪策略，这是在病毒式传播原理的基础上上发展而来的。要使用这个策略，你要广泛地分配你的资源，就像用霰弹枪射击一样，最大范围的覆盖整个网络，并且选择的起始传播点彼此的距离越远越好，这将创造最大的曝光度。这种策略在传播病毒方面非常有效，但在推动变革上效果就差很多。

银弹策略是猎枪策略的通用替代品，它避免了资源分配过于分散的问题，相反，它把所有的资源集中在一个目标上。即寻找网络中最具影响力的传播节点作为起始点。银弹策略也可以很好的传播病毒，但对于推动变革方面，在分散性上没有比猎枪策略好很多，同时那些具有影响力的起始点具有的多个连接点属性，也是阻碍传播变革的要素，毕竟，在变革传播的早期，更多的连接点，就意味着有更多的不接受者，也就是影响力的抵消因子存在。

而雪球策略则是基于瞄准社会网络中能够使创新产品被广泛接受的特殊位置，它的目标不是说服所有人立即采纳创新，相反，它会逐渐为创新赢得支持，直到达到临界规模。雪球策略的关键是触达大量冗余，让创新现在小的强关系网络中发酵，随后通过宽桥不断地向外传递。

除此之外《临界变革》中还给出了几个推动变革的关键性策略。

策略1：不要依赖社会接触性传播。社会变革不会像病毒一样传播。病毒式的广告宣传并不能让新想法站稳脚跟，只吸引众人眼球是不够的。不仅如此，还可能会引发适得其反的效果。如果每个人都听说了一项创新，但没有人采纳它，那么非预期效应会产生的结果是，这项创新看起来并不受欢迎。如果想让变革倡议取得成功，就不要依赖信息的简单传播来解决问题。要设计支持复杂传播的策略，它会使行为改变得以生根壮大。

策略2：保护创新者。未采纳者往往就是影响力抵消因子。任何需要正当性或社会协调的社会变革都需要限制未采纳者的怀疑信号，同时需要增加采纳者的确认信号。当创新挑战既定的根深蒂固的社会规范时，早期采纳者在全网的较低曝光度可以使创新更有效地传播。这是保护和连接之间的平衡的问题。你需要建立足够多的宽桥，让创新者一起工作，传播新想法，同时让他们给予彼此充分的社会确认，这样他们就不会被影响力抵消因子淹没。实现这一点的一个好办法就是瞄准网络外围的社会集群。

策略3：动员社会网络外围。人脉通达的影响力任务可能是社会变革的障碍，因为他们与大量的影响力抵消因子连接在一起，也就是说，人们习惯遵从现状。发起社会变革的关键是以网络外围为目标。网络外围与活动人士信息的大量传播和抗议活动中更多的到场支持者都息息相关。不要再寻找特别的人，而要把注意力放在特别的地方。你的资源是宝贵的，把它们用在可以产生最大影响的地方。处于外围的人与网络联系较少，因此受到了更多的保护。社会网络外围是一个允许创新扎根和传播的地方。

策略4：建立宽桥连接。窄桥通常由群体之间的单一弱关系连接。窄桥可以出大，但缺乏冗余，而冗余是复杂传播的必要条件。为了将一种新行为从一个群体传播到另一个群体，宽桥对建立必要的信任、可信度和正当性至关重要。任何协调大规模、多样化的人群的努力都应该建立在宽桥的基础上，这些宽桥位于不同的小群体之间，包括一个组织内部不同的部门之间、不同的社区和区域之间、不同的政治选区之间。

策略5：创造相关性世上没有帮助创造相关性的灵丹妙药，也没有永远有影响力并可以定义的单一特征。但是以下几个一般原则可以帮助理解相关性是如何在不同环境下建立的。原则1：当行为变革需要社会证明一项特定的创新对人们有用时，与采纳者的相似性就是创造相关性的关键因素。原则2：当行为变革需要一定程度的情绪感染力或忠诚感和凝聚力时，那么确认来源的相似性将有助于激发行为变革。原则3：当行为变革基于正当性，也就是基于相信行为正被广泛接受时，相反的说法才是正确的：确认来源的多样性是传播创新的关键。

策略6：采用雪球策略。社会集群是出发临界变革的关键。策略性地瞄准社会网络中的位置，使早期采纳者可以对你的倡议进行互相确认。雪球策略在一个个稳定的小群体内为一项创新创造了正当性。这里的重点同样是特别的地方，而不是特别的人。邻里社区的孵化可以使一种新的行为与既定的规范抗衡。与几十年来研究简单传播经验所得截然不同的是，过早地采纳者群体曝光于未采纳者群体面前会适得其反。将变革推动者集中在一起可以减小出发社会变革所需的临界规模。

策略7：设计可以促进发现和弱化偏见的团队网络。社会网络不是中立的。它们要么激发拆改内心，要么阻碍创新。它们要么增加群体间的知识迁移，要么减少这种迁移。一个正确的传播基础能使团队更有创造力，更有合作精神，而错误的传播基础可能会阻挠创新和合作。熟悉的想法和有偏见的观点都属于简单传播事物。它们很容易理解并易于遵循。在中心化网络中，社会明星能够非常有效地进行这种简单传播。当传播一项前所未有的创新时，需要保护人们免受不断对现状进行确认的影响。打破旧观念和找到新的相似点都需要建立传播基础。这个基础能保护多样性和激励人们发现新知识。

新能源汽车企业如何传播信息和促进购买

在铺垫了一些需要了解的理论之后，可以着手去构建一个基于当前中国新能源汽车市场的营销模型。我们和新的任务一方面是要传播信息，另一方面就是要改变信念。而能用到的手段，就是基于人与人之间形成的社交网络的线上呈现（social meida）和线下承载（social network）。

由此，我们可以提出四个关键性的阶段，交流-社群-影响-行动（Communicate-Community-Awareness-Action）。这四者大概的关联是交流产生最初的信息，和社群。信息不断放大，通过KOL的影响力影响可以形成信息的传播，人们在获取到信息之后可以通过到店试驾等体验的方式最终形成购买行动；另一方面，通过初期的交流，形成的特定社群，可以是首批的支持者、用户等，在社群的不断发展中，向内可以快速同化，不断转介绍，向外跨社群之间的交流也会带来不同社群逐个击破的效果。

具体的来说，很多车企所关注的微博、抖音、小红书等社交媒体，都主要充当了一个信息扩散的通道，虽然可以传递信息，但对于最终转化用户的效果，往往比不上用户身边的一个朋友的推荐。所以选择KOL去扩散信息非常重要，但这种效果一定会是边际递减且有上限的，当达到一定的信息饱和度，再多的信息传播，都无法再给用户转化带来增量了，这时候反而需要一些所谓的“KOF”（Key Opinion Friend）才能发挥新的作用。

在前文已经提及，当前新能源汽车总体占有率不超过10%的现状下，平均一个购车人身边的十个车主朋友中，只有一个是新能源车主，这种推荐力明显是不够的。但是社会人群不是均匀分布的，我们很容易看到一类人群、一个社群、一个区域中新能源汽车的占有率明显高于其他区域。基于此种情况，精准的找到那些更容易接受新能源汽车的群体或区域，以影响社群的方式，不断地渗透，以产品为沟通工具，在社群中形成裂变式的人际关系网络的传播扩散，用朋友的行为影响更多的朋友，这可能是在线上资源边际效应不佳的时候的更好选择。

人和企业都喜欢做容易的事情，比如在营销当中，线上把信息扩散出去是最简单也最容易看到成效的，这也是大多数车企都乐此不疲的原因，但随着线上信息的饱和，任何一家企业信息覆盖度不足的红利早晚会被吃光，在这样的情况下，赋能区域、赋权区域，让贴近市场的组织去构建属地化的影响力社群，不断地转化当地全新的购买客户，才是未来的方向。如今，绝大多数的车企的营销，像是个畸形的天残脚，与硕大无比的社交网络营销规模形成对比的是孱弱的社群营销能力和线下影响力，长久下去必然会陷入少数企业通吃，大多数企业赔本赚吆喝的窘境。在能源形势转换的市场当口，补足创造社群影响力的能力，才是营销的破局之道。

结语

有的时候，简单而朴素的道理，需要被层层包裹之后，才具有可信度。前文长篇大论的内容，总结起来不过寥寥数句：车企业要审度新能源汽车发展阶段和自身发展阶段来选择当前的策略和未来能力的建设；作为4P的升级，4M具有更好的全局性、动态性和敏捷性；车企业营销的关键在于传递信息和建立信心；简单传播便于传递信心，复杂传播更适合于建立信心；当前阶段，车企要平衡社交网络的简单信息传播和对消费社群的辐射影响；线下社群的建设可能是未来决胜的关键。

借用马克思的那句话“一切坚固的东西都烟消云散了”，在不断加速现代性的今天，曾经的方法都会在新的问题的出现后成为“过时的东西”。静态的战略和战术，也会被无情的市场车轮所碾压，只有保持清醒的头脑，敏捷的行动，才可能在瞬息万变的市场中获得一席竞争之地。不过不用悲观的是，风尚在变但风格永存，内容在变但形式稳固，兼顾的东西会烟消云散，但终究还会以另一种形式卷土重来。感受变化、掌握变化、驯服变化、与变化一同变化，这才是做人和做事过程中最有趣的事。