某大型国有车企为何选择学习当责？学习后有哪些变化？
口述者：当责国际产品主理人-方明
文字整理者：当责项目组
01
客户背景/BACKGROUND
国内有家非常大的国营汽车企业，过去他们为中国在油车领域里赢得了非常大的市场，但在新能源市场上似乎没有听到他们有什么新的动作，大部分人一听到新能源汽车，都在想这是我们中国未来转型重要的一张王牌，这么大的一家中国车企，怎么没听到什么动作呢？
其实他们不是没有动作，而是做了很多的事情，只是当时市场并没有给到良好的反馈，包括他们当时做的一些电动车出来以后，通过政府的命令，可以有网约车的销售，但却并没有真正的打动消费者，进入千家万户。
但其实他们的内部涌现出了一个非常厉害的新生力量（旗下新增的一个品牌），大概五年前，这个品牌初期创业时找到的这位领导者，并不是原先这家国营车企体系里的领导者，而是有非常强市场化背景的一个车企的大佬。
这位大佬来到这家组织后，从0到1，在短短的几年时间里，先推出了该品牌汽车的第一款，团队也都是由这个外部来的领导者自己构建的，所以大部分的团队成员都是市场化程度很高的一些人。
而当推出一款、两款、三款汽车，款式逐渐上来以后，整个组织开始变得越来越庞大，原来在国有体系中的一些人也进入到了这个品牌组织中，于是这个组织就有了两种不同的文化，开始产生了一些碰撞。
针对这些碰撞，这个领导者特别的智慧，他就开始想办法在责任文化上下功夫，他要求必须得有一个责任文化的课程在管理层中开始学习，于是我们很有幸成为他们的合作伙伴。
02
学习《当责践行》/ STUDY
下图就是去年给他们的一把手及高管们共同交付《当责践行》课程时拍的，这些人里既有一些市场化程度很高的人，也有一些是在原有国有体系里工作了多年的人。
过往有一些文化的冲突，但是这些冲突，在当责践行的课堂里不重要了，为什么？
因为当责的课堂聚焦的是共同的关键目标，围绕共同的关键目标，大家一起讨论该怎么在各个位置上去当责，以及有什么样的不同的政见，不同的想法，都可以表达出来。
于是在课堂中大家一方面研讨，一方面我们带领大家通过各种游戏、活动互动体验，让大家打破了过往的一些坚冰，更好地打开心扉、畅所欲言。
我们会发现，在整个课堂的融洽的氛围中，人与人、心与心是交融的。
与此同时，大家的智慧就涌现出来了。当所有人都觉得沟通对话极为重要，说真话、说实话就在课堂里成为了主旋律，而在这个主旋律中，大家都特别的务实，对于每一个目标如何达成，都在查数据、讨论，而在讨论和查数据的背后，大家在拼命地思考破局点在哪里。
玻璃墙上贴着的，就是满满一墙的研讨成果。
针对这些研讨成果，每一个小伙伴上来表达自己的观点，这些不同的观点，在现场又产生了新一轮的碰撞和交流，而交流之后，大家又达成了高度的共识。
印象很深刻的是原计划五点下课，那天晚上我们聊到了晚上九点，即使加班加点，大家都没有觉得疲惫，而讨论的过程中有非常多的好想法涌现，并且得到了一些新的共鸣。
上面这张图，写了一句话，叫做“当责承诺有分工，共创结果无你我”，在讨论过程中，大家把自己讨论的成果清晰地展现出来，而这张图是刚刚从白板上拿下来，而白板上写的密密麻麻那些字，是他们在小组中做了详细的讨论写的，就是为了能够得出这样一个研讨成果。
现场每个人都会说，围绕这个关键任务，我来当责！
于是组织中一个个的挑战，也就迎难而解了。
03
结果和反馈/FEEDBACK
反馈/ FEEDBACK
一把手在培训最后致辞时说：
过往，我们要想把关键目标达成今天这样的共识，预计得要开两到三个月的会，在这两到三个月的会议中，大家都拼命地去秀战功，拼命地去表达自己的一些想法，可就是听不到他人的想法，就是得不出结论，经历了漫长拉锯战后的结果可能还是妥协。
但没想到，通过两天领导力的课程，对于“关键目标是什么？”“关键目标如何做？”达成共识了，当责文化在我们的组织里开始进行融合了。
结果/ RESULT
这两位拥抱的小伙伴，来自两个非常重要的合作的部门，过往因为有文化之间的冲突，彼此之间并没有达到那么好的当责协作，但在课堂研讨之后，她们现场的一个拥抱，我们看得有点泪目了。
培训结束以后，今年我们也一直非常关注这个品牌汽车的表现，发现他们今年整体的发力非常厉害，一直都在做非常互联网化的营销，而他们一把手，作为一个国企央企的一把手，也亲自带货、直播，跟雷军几乎是可以PK的一个网红。
而更重要的是，他们的业绩和销量今年也是节节攀升，在全国各大城市，我们现在都能看到他们新的市场，最近听说他们好像跟华为又进行了联合，把华为的智能座舱和智能驾驶系统嫁接到了自己的汽车里，让汽车变得更加智能和聪明，未来一定会有更强的竞争力。
04
总结
通过以上这个案例，一起来看看，组织培养责任文化，我们最需要注意什么呢？
一是要杜绝指责推责的文化；
二是要优化各司其责的文化；
三是要培养共同当责的文化。
这是我们在责任文化上的一个方向。
您可以思考一下，在您的组织中，是问责机制多，还是当责机制多？大家是更愿意为工作当责，还是害怕工作出现错误之后被问责？
如果在一个组织的文化里，每个人都害怕被问责，这个事情永远都不会出错，但是也不会做好。
一个组织不出错就能发展吗？
今天的组织每天都在面临巨大的挑战，
我们光是不出错就能做好吗？
我们今天要做的是什么？
是不出错，而且还要出彩！
这需要的不是简简单单的追责和问责，而是我们共同的当责。
这个就是组织的当责文化，有分工，无你我，担当责任，共创结果。