原创 鸿蒙智行车型“挤成一团”，华为汽车业务大调整！
华为汽车业务的快速扩张，正遭遇“甜蜜的烦恼”。近日，华为对汽车业务进行重大调整：其“鸿蒙智行”旗下“智界”“尚界”“享界”三大品牌，将由合作车企奇瑞、上汽、北汽筹备建设专属销售网络。
据悉，随着“鸿蒙智行”从单一品牌裂变为覆盖15万至100万价格带的多品牌矩阵，原有的终端门店模式已难以为继。
一线反馈的问题更为直观：某华为体验中心不足80平米的展厅里，问界M9、智界R7、享界S9三款车型“挤成一团”，销售人员无奈表示，每上新一款车就得淘汰旧款展示位，空间捉襟见肘。
更棘手的是品牌内耗。智界R7与问界M7价格高度重叠，享界S9增程版与智界S7直接竞争，相当于同一门店内的“同门相搏”。这种“摊大饼式”的陈列，既无法凸显各品牌的独特价值，也让华为难以精准触达细分市场。
比如，在用户体验方面，有把智界误认为问界新款，解释半小时才发现搞错品牌的情况发生。等等。
因此调整后合作车企不仅获得品牌运营主导权，更关键的是拿到了梦寐以求的C端触点。
首先，专属销售网络赋予各品牌独立的“舞台”。从产品展示到售后服务的一体化运营，既能强化消费者对品牌的记忆点，也让车企得以根据自身定位定制服务。例如，主打高端的品牌可打造沉浸式科技体验店，而亲民款车型则能通过下沉渠道快速铺开，避免“一刀切”的资源浪费。
其次，产业链权力结构正在重塑。以往华为直营模式下，车企仅负责生产，用户数据与销售主导权集中于华为手中。如今自建销售网络，意味着奇瑞、上汽等合作方终于能直面终端用户，掌握第一手反馈。这种转变不仅提升了车企的话语权，更促使双方从“代工关系”升级为深度战略伙伴，共同驱动产品迭代。
最后，精准定位成为可能。分网运营让各品牌得以摆脱内部竞争束缚，专注差异化发展。以智界主打智能驾驶、享界深耕家庭用户为例，独立渠道能更精准地匹配目标客群需求，避免资源内耗，实现“1+1＞2”的协同效应。
对消费者而言，专属销售网络带来的改变立竿见影。标准化服务流程与独立售后团队，预计将大幅提升交车效率与售后体验；
而对华为来说，这场变革是其智能汽车战略的关键拼图。通过释放部分销售权，华为实则在构建更稳固的产业联盟，以“技术赋能+品牌协同”的模式，加速渗透不同细分市场。
据透露，作为交换条件，华为将深度介入门店数字化改造，所有系统必须接入鸿蒙生态。