理想汽车放弃华为PBC模式，回归OKR，PBC真的不行了吗？
近日，有消息称，理想汽车放弃推行了两年的华为式PBC绩效考核体系，全面回归熟悉的OKR管理框架。
消息一出，行业震动。许多人疑惑：是PBC这套华为管理模式不行了吗？
真相远非如此。
理想汽车的这场反复，恰好折射了中国企业管理学习中的一个核心陷阱：只学“狼性管理”的皮毛，却对华为赖以成功的"分钱逻辑"视而不见。最终往往是员工越管越焦虑，组织越改越低效。
华为的分钱密码：敢分钱、会分钱、分得狠
任正非：“钱分得好，管理的一大半问题就解决了。”
1.劳动高于资本
任正非很早就明确了华为内部劳动所得与资本所得的关系。简单来说，就是企业每赚一元钱，其中有多少用来给员工发薪酬。
华为是人才密集型企业，任正非敲定：劳动创造价值要大于资本创造价值。在华为，劳动所得（工资+奖金）与资本所得（股票分红）的比例大体维持在3:1左右。
这个设计太关键了。既让奋斗者得到实打实的物质回报，又将员工与企业深度绑定，形成牢固的命运共同体。
反观太多中国企业，内部薪酬分配机制存在根本性缺陷：赚多了老板舍不得分，赚少了就开始克扣员工工资。奖金方案年年变，考评系统朝令夕改，员工天天如履薄冰，工作积极性根本无从谈起。
2.奖金包直接挂钩经营结果，无上限
华为的“敢分钱、分得狠”，也体现在奖金设计上。这里的奖金不是固定的13薪、15薪。而是根据公司收入或利润线性生成，上不封顶。
做得好，奖金可以翻几倍；做得差，可能一分没有。比如2020年华为消费者业务营收增长49%，该业务线员工平均奖金达到12个月工资，而表现最优秀的员工奖金高达24个月工资。而2019年华为因美国制裁，部分业务线业绩未达标，即使员工个人绩效优秀，奖金也大幅缩水，甚至部分团队仅拿到象征性奖励。
3.敢拉开差距，优秀员工拿3-6倍奖金
在华为，绩效前20%的员工，奖金可能是普通员工的3-6倍，真正做到了“多劳多得”。这种巨大的差距激励着每一位员工努力提升自己，争取成为那优秀的20%。因为他们知道，只要努力，就能获得远超常人的回报。
反观很多公司，搞“平均主义”，害怕因为奖金差距大而引发管理矛盾，不敢拉开员工之间的奖金差距。这样一来，优秀员工觉得自己的努力没有得到应有的认可，干多干少一个样，心里不平衡，最后要么选择躺平，要么离职走人。
而那些平庸的员工呢，反正也能拿到差不多的奖金，就更没有动力去提升自己了。长此以往，公司里奋斗者越来越少，混日子的人越来越多，企业发展自然也就陷入了困境。
理想只学了华为PBC的形，没有分钱的神
理想曾怀着一片赤诚之心，大规模“临摹”华为管理体系。
不仅引入了PBC（个人绩效承诺书）考核工具，还重金挖角多位华为核心高管加盟，企图将这套"管理圣经"迅速内化。
2023年理想销量大增，年终发放4-8个月工资作奖金，表面看相当丰厚。
但对比华为：华为的销售冠军可能拿到百万奖金，而普通员工可能只有个把月工资；而在理想，员工仍是以固定薪资+浮动奖金为主框架，薪酬并未与公司经营结果形成深度绑定。导致销售团队为冲销量恶性降价。
再看他们引入的PBC考核——在华为语境下，PBC强调长期战略贡献与当期贡献并重；在理想实践中，却扭曲为短期指标的量化捆绑。
销售猛追订单数字，研发急于项目上线，人力资源死控离职率......各部门间壁垒森严。员工疲于应付考核数据，目标短视化、协作日渐艰难、组织内耗加剧。
学了一堆工具，却丢了管理的灵魂。这场昂贵的试错最终让理想付出了组织效率下降的高昂代价。
学华为，到底该学什么？
许多老板在参观华为总部，学习华为模式时，眼睛总盯着“末位淘汰”“高强度考核”这些冰冷词汇。他们以为只要让员工更拼命，公司就能复制华为式成功。
这实在是本末倒置。
管理大师彼得·德鲁克早有灼见：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”
华为之所以能让员工持续拼命，不是因为考核严苛，而是因为真正兑现了对奋斗者的财富承诺。奋斗者的贡献能被看见，能得到丰厚回报——这才是华为“狼性”背后的真实底色。
反观更多企业：
奖金总额机制始终模糊不清，老板每年随心调整；
激励方案隔三差五更改，员工毫无安全感；
收入差距极小，优秀者感觉与庸碌者相差无几...
最终结果是什么？优秀的人觉得“干多干少一个样”，索性躺平；原本想奋斗的年轻人眼见无望，早早离职。
一边喊着狼性文化，一边喂着草料。这不是管理，更像是压榨的伪装。
结语
钱是管理中最具力量的语言。
当员工感知到自己与企业命运紧密相连，当贡献被真实地度量、被体面地回报，管理会自然变得轻盈高效。
理想的转身并非失败，反而是一次深刻的行业启蒙：没有分钱决心的“流程变革”，终将成为组织混乱的开始；没有利益共享的“狼性文化”，只会沦为低效内卷的遮羞布。