保持稳健已经不够、爱马仕需要成长故事

作 者 | Jeanine zhao

编辑 | Drizzie

LV推出美妆线不到三个月，爱马仕坐不住了。

据时尚商业快讯，爱马仕日前任命公司内部高管Anne-Sarah Panhard出任爱马仕香水与美妆部门总经理，接替自2015年起担任该职位的Agnès de Villers，后者将转任皮具与马具部门担任副总裁。

虽然这将是Anne-Sarah Panhard首次负责美妆和香水业务，但是爱马仕将这名在内部长期培养的精兵悍将调任该职位，正酝酿着坚定的变革决心。

美妆部门的疲软已经持续了数个季度，自2020年爱马仕美妆系列推出以来，原本被视为未来增长引擎的香水和美妆部门销售情况不及市场预期。

在截至9月底的第三季度业绩报告中，爱马仕香水与美妆部门收入录得5%的跌幅，成为爱马仕所有品类中跌幅最大的品类。

2024财年该部门收入增速8%，低于核心皮具与马具部门的增长16%，仅略高于丝绸部门、负增长的腕表业务和其他部门。

今年8月底，爱马仕最大竞争对手之一的LV宣布推出首个美妆系列，让高端美妆市场竞争加剧。

LV在南京德基商场开设全球首家美妆专卖店

与爱马仕相似，LV未跟美妆巨头合作，选择自行开发美妆系列，与知名美妆师Pat McGrath达成合作，首批彩妆产品的研发耗时近四年，一口气推出了55个色号的唇膏系列。

产品落地后，LV立马配合零售策略，迅速将首店落地中国新晋店王南京德基商场，瞄准以江苏为中心、辐射周边省市极具消费潜力的进取型消费者，也被业内人士视为对零售趋势敏捷而精准的回应。

据消息人士称，尽管美妆零售今年整体相对低迷，但LV美妆自开业后销售状况良好，主要得益于品牌的高端客户，同时受益于黄金周商场客流量的上涨。

LV之所以逆势押注美妆业务，本质上看中了其长期战略意义，一方面终于完整了该品牌的多品类布局，另一方面，在当前承压的奢侈品市场，新型入门级产品作为吸引新客和维护核心客户的手段重新变得重要。

更重要的是，除了Chanel和Dior两个已经将美妆打造为现金奶牛的奢侈品牌，全新加入该领域的新品牌均还未完全立稳脚跟，给新对手提供了机遇。

过去数年间，爱马仕香水和美妆业务由Agnès de Villers主管，她在任期内推动了爱马仕香水矩阵的扩展，并于2020年带领品牌开荒彩妆领域。

爱马仕坚持不与欧莱雅等美妆巨头合作，自建供应链，以维持品牌完整性与艺术控制力，这样的启动方式虽然有助于保护品牌形象，却也意味着更高成本、更长投入周期与更慢迭代速度。

推出以丝巾色调为灵感的Rouge Hermès口红系列，此后爱马仕还陆续推出腮红、粉饼、眼影等产品，去年该部门推出了新品Barénia女士香水，一度为爱马仕美妆业务带来小幅提振，但从节奏来看仍过于缓慢。

在产品设计和定位本身，爱马仕已经面临争议，包括彩色外包装的高端感不足，而在关键的中国市场，Rouge Hermès的配色就被中国美妆博主李佳琦公开批评不适合亚洲肤色，截至目前，品牌并未对此做出可见的调整。

在一个更新周期越来越短的全球美妆行业，爱马仕的入局不仅晚，而且慢。

更关键的是，它的美妆业务尚未建立足够强的产品记忆点和文化标签，难以支撑与Chanel、Dior等美妆已成为关键支柱的品牌竞争。

在美妆业务连续两年成为爱马仕增速最慢的部门后，品牌急需的不再是一位更懂香型结构或配方技术的负责人、也不是一个注重文化输出的领导者，而是一位能够解决商业根本问题的操盘手。

如何让爱马仕的美妆真正进入市场、被消费者体验、并最终实现可规模化的增长，成为当前爱马仕美妆最紧迫的问题。

分析人士认为，香水与美妆从来不是靠稀缺驱动的生意，也不能单纯依赖品牌气质完成溢价，这个品类的增长建立在密集触点、体验驱动与高转化率的商业数学之上，其销售逻辑与爱马仕传统的皮具、丝巾、成衣完全不同，而爱马仕在这方面长期保持克制。

门店数量有限、分销策略严密，虽然开设了天猫旗舰店，但其线上渗透度依然远低于竞争对手，使得美妆业务的渠道密度天然不足，这成为爱马仕美妆业务运营策略的弱点。

Anne-Sarah Panhard在此背景下的任命显得极具战略意味。

Anne-Sarah Panhard于2011年起加入爱马仕，起先作为巴黎圣奥诺雷旗舰店总经理，熟悉一线零售业务，众所周知，爱马仕巴黎圣奥诺雷门店是爱马仕，乃至全球奢侈品行业盈利能力最高的奢侈品门店之一。

图为Anne-Sarah Panhard

从巴黎圣奥诺雷旗舰店开始，Anne-Sarah Panhard一路升任法国区负责人，管理28家门店与700多名员工，而法国市场作为品牌大本营，贡献爱马仕超过十分之一的营收。

自2018年起，她开始执掌爱马仕家居部门，涵盖家具、餐具、家纺与爱马仕旗下餐具品牌Puiforcat等业务，将其带入稳健增长的轨道。

这种从门店一线到区域整体运营的跨度，使她深刻理解消费者究竟为何走进爱马仕、不同品类在店内如何触发购买，以及稀缺性、可得性与价格结构在现场如何共同塑造转化率。 换句话说，她知道如何让兴趣变成购买，知道怎样让店内体验推动更大的商业体量，而这正是美妆业务增长的最核心能力。

如果说零售能力决定了美妆能否增长，那么她在爱马仕Maison家居部门与Puiforat的任期，则决定了这种增长能否在不稀释爱马仕品位的前提下实现。Maison被认为是爱马仕最难经营的品类之一，艺术性强、周期长、价格高、商业规模有限，既要维持审美完整性，又不能让部门沦为艺术试验室。

这些内部效果验证了她不仅能够做生意，还能在商业扩张与品牌精神之间保持高难度的平衡。这项能力在美妆业务中更为稀缺，因为香水与彩妆是最容易大众化的奢侈品类，而一旦滑向大众审美，品牌价值便会被加速消耗。

与此同时，向其早期职业生涯追溯，Anne-Sarah Panhard曾在Saks Fifth Avenue负责巴林区域业务，还在Salvatore Ferragamo主导英国市场，也曾在伦敦哈罗德百货管理高级珠宝配饰业务，几乎涵盖了奢侈品零售最核心的生态场景。

她的国际化零售经验有助于提升爱马仕美妆对全球地区市场差异性和多元化，释放出中国等重要市场的发展潜力。

多市场、多价格带、多品类的经验，意味着她不仅知道消费者如何在爱马仕门店里行动，也深刻理解不同国家、不同文化的消费者如何解读奢侈品的层级结构与购买动机。

如今品牌显然意识到，仅靠品牌力和产品创新将难以破局，如何在维持高端审美的前提下，把美妆产品卖出去，这才是最现实的。

尽管爱马仕在过去五年中跑赢同行，持续保持稳健增长，但是从近期密集的变革动作不难看出，爱马仕并没有在所谓验证成功的商业模式上固步自封，而正为未来进行有魄力的布局。

在美妆业务之外，爱马仕正着力提振拖后腿的腕表业务，该公司管理层承认品牌正从设计层面调整产品设计。

成衣部门则被寄予更高的期望，除了通过加大时装秀市场营销，强化其在季节性更新的高级时装行业的影响力，同时其高定业务计划于2026到2027年推出。

此外爱马仕还大胆任命36岁的新兴设计人才Grace Wales Bonner为男装创意总监，接替工作了37年的Véronique Nichanian，令市场颇感意外。

对非核心部门的发力，证明爱马仕正着力增强众多业务自身的产品吸引力，降低皮具与其他部门之间表现的不平衡。

虽然配货制度在动荡市场下为爱马仕保持稳健增长提供了安全垫和调节阀门，但是弊端在于，包括高端珠宝在内的高单价产品也被视为购买皮具的前置条件，而单品类并没有在消费者心中建立独立鲜明的形象，这使得品牌为多元业务投入资源的回报效率并不高。

而这些其他业务若想发展壮大，空中楼阁式的做法并不可取，就像爱马仕最稀缺的手袋极度依赖客户关系一样，爱马仕在卖美妆和衣服上也需要投入足够的销售诚意，而不能指望消费者因为品牌在皮具领域的声望而盲目选择该品牌。

第三季度爱马仕销售额增长9.6%至38.8亿欧元，继续跑赢同业，但低于市场预期，财报发布后股价下跌，反映出资本市场对爱马仕更严苛的要求。

即使爱马仕如今已经是150亿欧元规模的奢侈品帝国，这门生意也不是机械般运作和扩张，而需要时刻保持与品牌创立之初一样、对于消费者的直接深刻的理解，且在各个业务上保持动作一致。

身处变化莫测的全球奢侈品行业，爱马仕也无法成为例外，保持稳健并不足够，爱马仕也需要成长故事，更需要成长。

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