铁王座也难免有裂痕，何况是易碎的玻璃。

2025年10月16日，福耀玻璃发布人事公告：79岁的创始人曹德旺正式辞去董事长职务，由.其55岁的长子曹晖接任法定代表人及董事局战略发展委员会主任职务。

对比娃哈哈，这场福耀王位的世袭显得那么顺理成章。背后却是曹德旺用36年时间铺就的“从个人权威到制度权威”的转型之路——从1987年承包玻璃厂时的“一言九鼎”，到如今通过治理体系将企业决策权固化为规则，福耀的传承不仅是家族权力的移交，更是中国制造业龙头从“创始人驱动”向“制度驱动”的范式升级。

有趣的是，曹德旺早前就跟管理层坦言“曹晖论本事、论资历，可能都不如你们，他不是最顶尖的，甚至未必比请来的职业经理人干得好，但他有两点优势，你们谁都比不了——首先，他是曹德旺的儿子。”这句为福耀新王加冕做的铺垫，本身就映射着曹德旺浓烈的个人主义光芒。

01

玻璃帝国铸造者

曹德旺个人的权威，从不靠资本堆砌，而是不断在困境中靠决策力和执行力“打”出来的。1983年，37岁的曹德旺承包濒临倒闭的福清高山异型玻璃厂时，了解到国内汽车玻璃完全依赖进口，一块成本十几块的玻璃售价高达几千元！他立刻带着团队拆解进口玻璃样本，仅用半年攻克钢化工艺，当年就实现22万元净利润——这是他作为一把手“个人权威”的起点，也奠定了福耀“以技术破垄断”的基因。

当时间来到90年代，三次关键决策彻底为福耀的铁王座刻上他的烙印。1993年，他力排众议推动福耀在上海证券交易所上市，成为福建首家民营上市公司，更引入独立董事制度，打破当时民企“家族一言堂”的治理惯性；1996年，斥资100万美元从芬兰引进自动成型钢化炉，建成国内首条汽车玻璃自动化生产线，将生产效率提升3倍；1999年，以4000万美元买断法国圣戈班在华合资公司股权，换回5年中国市场保护期，彻底摆脱外资掣肘。

这一系列决策背后，更多是曹德旺个人的“拍板”——而结果证明，他的商业直觉精准契合了中国汽车产业的爆发节奏：2000年至2010年，福耀营收从2.6亿元增至58.5亿元，成为国内汽车玻璃绝对龙头。

真正让他上升为“行业符号”的，是两次跨国反倾销诉讼。2001年，加拿大对中国汽车玻璃发起反倾销调查，曹德旺亲自带队赴加应诉，用“成本明细+市场数据”证明福耀定价的合理性，最终胜诉；2004年，美国商务部裁定福耀存在“倾销行为”，他再次主导诉讼，耗时两年推翻裁定，成为中国加入WTO后首家状告美国商务部并胜诉的制造企业。要知道，那时候面对美国本土企业的排挤，中国几乎没有企业有勇气抗争，更不谈全胜。

两场战役中，曹德旺任命曹晖为前线指挥官，既积累了全球化经验，也让市场初见“曹式决策”的延续性——而福耀也借此打开海外市场，2005年海外营收占比突破20%，为后续全球化布局埋下伏笔。

截至2024年，福耀汽车玻璃全球市占率达34%，远超圣戈班（18%）、旭硝子（15%）；2025年前三季度营收333.02亿元，归母净利润70.64亿元，净利率21.22%，是全球同行平均水平的2倍以上。这份成绩单，既是曹德旺铸就个人帝国的“见证”，也是他推动“去个人化”转型的底气。

02

新王加冕的铺路人

早在1989年曹晖高中毕业时，曹德旺就为儿子设计了“底层淬炼”路径：进入福耀车间当学徒，要求“不公开身份、不搞特殊化、干最苦的活”。在熔炉边的六年里，曹晖从玻璃切割、打磨学起，直到掌握完整生产流程，2000年升任车间主任时，车间良品率从85%提升至98%——这种“从一线成长”的经历，不仅让曹晖充分吸收福耀的技术，更让他在员工中建立起“靠能力说话”的威信。

2006年，曹晖升任福耀总经理，却逐渐偏离了子承父业的坦途。2015年，曹晖离开福耀创业，进军高端汽车配件市场，三年间拿到7.29亿元营收、5352万元净利润，甚至拿下特斯拉的小批量订单。

面对儿子的“叛逆”，曹德旺没有阻止，反而公开表示“他需要证明自己的能力，而不是活在我的影子里”。话虽如此，2018年福耀却以2.24亿元直接收购三锋集团，将曹晖的创业成果纳入体系——既消除了“父子同业竞争”的潜在风险，也让曹晖带着“创业者思维”回归，为福耀注入新的活力

回归后的曹晖，进入“制度实践”的练兵期。作为副董事长，他主导推动了三项关键改革：一是引入OracleERP系统，将销售、生产、财务数据打通，销售费用率从2020年的17.9%降至2024年的10.4%；二是建立“研发项目制”，将研发投入按“安全玻璃”“智能玻璃”“新能源配套”三大方向拆分，推出的5G天线玻璃、全景天窗玻璃等产品，成为特斯拉、比亚迪的核心供应商；三是优化供应链管理，使原材料成本与同行相比低了8%～10%。

这些改革的背后，是曹德旺“逐步放权”的刻意设计——他不再直接干预具体业务，而是通过“战略委员会”指导方向，让曹晖在实战中建立“制度决策”的思维。正如曹德旺在2023年股东大会上所说：“我教他的不是‘该做什么’，而是‘该怎么建规则’，规则对了，比我在台上指挥更管用。”

03

新老交替的接力棒

福耀玻璃2025年10月16日的人事公告明确，公司治理结构优化依据《公司章程》及《董事局战略发展委员会工作规则》。其中有三点值得一提：一是“不分红、不质押、不减持”，承诺未来10年将利润优先用于研发与产能扩张，以契约形式锁定长期主义；二是确立“董事会领导下的总经理负责制”，明确家族成员在董事会中的席位不超过1/3，杜绝“家族控盘”；三是设立“终身荣誉董事长”职位，规定创始人仅保留董事席位，不参与具体决策——这一条款，彻底切断了“影子董事长”的可能，为曹晖的权威铺路。

治理结构的优化，进一步巩固了制度权威。福耀董事会中，除曹德旺、曹晖外，其余5名董事包括2名独立董事、1名资深职业经理人（曹德旺女婿）、1名财务专家、1名技术专家。这种“家族+职业经理人+外部专家”的结构，既保证了战略延续性，又避免了“一言堂”。2024年，在“是否加码欧洲产能”的决策中，董事会以4:2的投票通过匈牙利基地扩建计划——这与曹德旺早年的拍板形成鲜明对比。

对历史争议的制度化应对，是王座易位的“定心剂”。2016年福耀美国建厂时，曾遭遇“转移资产”“不爱国”的舆论质疑，曹德旺当即公开财务数据以回应：美国工厂投资6亿美元，仅占福耀总产能的15%，且国内研发投入年均增长12%；2024年，这一应对逻辑被固化为“全球化沟通制度”——海外投资需提前披露产能占比、国内配套措施，由公关部门定期发布《全球化社会责任报告》。针对“员工待遇”争议，福耀建立“薪酬委员会”，根据行业均值每年调整工资，2024年员工月均工资1.2万元，高于行业均值30%，并设立重病帮扶基金、子女助学计划，相关数据每年经第三方审计后公开。

相比娃哈哈的家族闹剧，曹德旺个人财富的安排也在一定程度上规避家族传承的“内耗风险”，他将个人持有的福耀玻璃8.57%股份（市值超100亿元）注入河仁慈善基金会、累计捐款超160亿元，其中100亿元用于创办福耀科技大学，聚焦制造业高端人才培养。这既消除了“子女争产”的可能，又能为福耀储备高级技术人才。正如曹德旺所说：“我给曹晖的不是股份，是‘不用为钱发愁’的环境，他可以专心建制度、做技术。”这便是这场治企长跑的接力棒。

04

欲戴皇冠，必承其重

在福耀王国改朝换代之际，汽车行业也正经历深刻变革。曹晖接棒后，面对的是全球汽车产业向电动化、智能化转型的困局。福耀需要在HUD（抬头显示）玻璃、智能天幕等高附加值产品上持续发力，以应对来自信义玻璃、蓝思科技等对手的竞争。而当全球贸易保护主义抬头时，如何巩固和扩大海外业务成果，也是曹晖的一大挑战

研发方向上，曹晖将福耀研发体系分为“基础研究”“应用开发”“客户定制”三层：基础研究由福耀科技大学团队负责，聚焦玻璃新材料；应用开发由公司研发中心主导，对接车企需求；客户定制由区域技术团队执行，快速响应订单调整。2025年推出的“智能座舱玻璃”，集成HUD显示、手势控制、紫外线过滤功能，正是这一体系的成果——从技术预研到量产，耗时18个月，涉及23个部门协作，全程通过ERP系统追踪进度，最终拿下特斯拉Cybertruck、比亚迪海豹07的独家订单，单套售价1.2万元，是传统玻璃价格的5倍。

然而仅凭这些，这位新王并不能赢得所有信任。铁王座也难免有刀剑刻下的裂痕，何况是易碎的玻璃王冠。曹德旺交棒后，福耀玻璃股价在公告次日下跌超5%——资本市场对曹晖独立执掌能力仍有待考察；截至2025年三季度末，福耀玻璃的负债规模达351.73亿元，资产负债率攀升至49.79%，为2011年以来新高——如何在高负债压力下维持稳健运营，是曹晖面临的现实考题。

曹德旺为曹晖戴玻璃王冠的动作，本质上是一场“去个人化”的革命：将福耀从“曹德旺的企业”，变成“靠制度运转的企业”。从1987年的简陋厂房到2025年的全球帝国，福耀的成功早年依赖曹德旺的个人权威，但真正让其穿越周期的，是从“个人判断”到“制度决策”的转型——这不仅是王冠的家族传承，也是民营企业从“机会驱动”向“能力驱动”的必经之路。

当曹晖在福耀科技大学奠基仪式上接过父亲手中的铁锹，铲下第一方土时，他接过的应当是一套经过36年验证的制度体系，至于王冠，能不能戴稳还另说。