汽车行业“分分合合”，如今激烈的竞争又让车企进入到了减少内耗、深度协同的阶段。而相比蔚来、吉利、比亚迪等重新整合内部资源的车企，昊铂埃安BU的成立却不只是架构改革。把两个品牌统一管理、渠道融合的同时，也重塑昊铂、埃安两大品牌；更改写以前“旧国企”的行事风格，真正形成“战略清晰、执行高效、体系制胜”的战斗力，才是这次改革的全貌。

正是这种想彻底蜕变的改革决心，昊铂埃安BU才成立一个多月，就已经取得了两项成就：埃安i60上市后，在25年12月销量破万，并助力品牌月销破4万；昊铂埃安BU首届经销商大会成功召开，一个更具战斗力、体量规模将扩充到全国1000家的融合销售体系即将建成。

杨龙让体系改革迎来了开门红

在聊昊铂埃安BU破局到底具体做对了什么之前，还得回顾一下昊铂埃安BU新的领导班子和任务分工：总裁张雄成为技术型统帅；副总裁冯煜主导产品；营销则交给了既懂产品（车辆工程科班出身）更懂用户（有着丰富的营销、销售经验）的副总裁杨龙。

按照短期靠销售、中期靠产品、长期靠技术+品牌/持续改革的规律，昊铂埃安BU在短期内达成了两项成就，显然是主管营销和渠道的杨龙开了一个好头。而回顾他的个人履历，除了起步于“营销黄埔军校”广汽本田，并在广汽三菱经历了战略协调到销售体系搭建的全领域锤炼之外，在那个流行“样板式”营销的年代，杨龙能前瞻性的通过“转动72小时”、“山猫纵队俱乐部”等体验式营销、“厂家背书平行进口车”等创新销售模式，把当年略处边缘化的帕杰罗，硬是年销量从3000台干到了破万并持续盈利……“逆风局专家”就是他的特长。

这恰恰适合当时的埃安，因为在埃安i60销量突围之前，埃安在25年都承受着重压，其中关键难点有两个，如何锐化埃安的品牌形象，以及如何让家庭用户喜欢上埃安。对此，杨龙给出的新方向是：让埃安成为“国民好车”，并以服务好用户为宗旨。

这不只是一句口号，像杨龙面向消费者常常并不是以营销本部负责人、副总裁的身份，而是“首席用户官”，这恰恰学到了华为精髓，因为对于IPD和IPMS体系，核心在就在于打通产品研发和用户沟通/营销环节，让研发不再是“闭门造车”。为了深入洞察用户需求，杨龙成立了用户洞察团队，并抓住了“性价比拉满、科技平权、安全和品质”四个关键词，这为i60这款和霸王龙家庭版同平台开发的产品，变得更家用、更符合市场需求埋下了伏笔。

而对于营销主业，杨龙从主导埃安UT super与京东合作，开启线下看车、线上下单的新模式，到选择和宁德时代巧克力换电站合作，并同步推出租电方案，再到后续仅用3天就牵手永州队成为战略合作伙伴、夺冠送埃安UT super整车、昊铂HT和埃安i60的使用权……这一系列动向就能看出，杨龙治下的新营销，既带着合资体系的成熟劲，也融入了互联网思维的接地气和敏捷迅速。

于是，上任才几个月，之前埃安所面临的重压，都被杨龙逐渐化解。当然，此间也遇到过危机，但在京东卖车事件上热搜后，杨龙亲自召开用户沟通会，“你有疑我必答”的积极响应也再次重建了市场信任。这个时候，从新潮的产品、销售思路，热血的赛场和温馨的赞助/送车，一个个瞬间，这位首席用户官接住了一线的每一声炮火。

于是当埃安i60以十万级的价格、21200元的至高补贴、纯电+增程双动力的身份、烧一赔三+三电自燃/电池过度衰减/智能泊车事故“三担责”的兜底政策面世后，外界开始相信，埃安的变革不止于打造一个UT super那样有噱头的网红车。持续的政策推新、产品风格转型，让“国民好车”的标签和标准落到了实处。一系列组合拳之后，埃安也解决了重塑品牌形象，以及如何让家庭用户喜欢上埃安这两个重点难题。

此时，再回顾杨龙在业界“逆风局专家”的称号，他能在接手埃安和昊铂埃安BU营销重任后，第一把火就烧出了首个满月销量破万的战绩，在于他把体系力这个普通人不常见的词，通过具体务实的政策传达给了消费者：既然广汽系的大标签是品质、靠谱，那就坚决果断地推行烧一赔三、“三担责”；既然埃安改革的焦点在于拥抱家庭用户，那就抓住性价比、科技平权、国民好车等关键词……

换言之，在杨龙心中，埃安此前承压并非真正处于劣势，他看到的是180万用户的“软资产”，是如何把“出租级品质、节能”转化为家用车优势的契机。那么回想起“万事开头难”这句老话，杨龙为昊铂埃安BU的改革迎来了开门红。

双品牌渠道融合成焦点，经销商大会的成功暗藏燎原之势

除了打造新的爆款，埃安和昊铂双品牌的渠道融合才是改革的重点。从昊铂埃安BU成立是为减少内耗、集中资源、深度协同这一目标来看，渠道融合更是改革的焦点。

对此，杨龙依然肩负重任。因为从具体的计划来看，2026年1月让254家首批融合网点在全国147个城市落地；3月底则预计建成超1000家融合销售网点。渠道融合计划不仅任务重，时间紧，还得面临另一个难题，如何让让埃安和昊铂这两个分处不同生态位的品牌真正实现互补？

而这种“1+1+1能不能大于3”的挑战和质疑，首先还不是来自消费者而是经销商伙伴。对此，杨龙化身成“狼王”，即把昊铂埃安BU在26年推行的强激励机制，让紧跟节奏、踏实肯干的伙伴获得更多回报，形成“勤快的老实人多挣钱”良性循环的策略落到实处。

此时，经过25年年底一战，杨龙让经销商伙伴看到了昊铂埃安BU打造爆款的决心和执行力。企业信心之外，“权责利”对等的管理精髓也激起了战斗力，杨龙提到的“量利双赢”、“经销商盈利能力增强”等策略，让这场看似有些激进、挑战也不小的渠道融合行动顺利推行。而除了总方针，昊铂埃安BU也已经设计好了双品牌渠道融合的新蓝图。

就如杨龙所说，26年的大方向，是“埃安带动昊铂，昊铂提升价值”，通过“销售漏斗”和“盈利漏斗”科学布局，通过“国民好车”埃安、“精英座驾”昊铂实现品牌互补、通过埃安N60、华为定义新车、昊铂A800及S600进一步丰富产品矩阵，整合优势力量最终实现“1+1+1＞3”的协同效应。

具体的措施则包括，以NPS（净推荐值）为核心驱动，即让用户、产品体验口碑真正成为昊铂埃安BU的招牌、让口口相传成为增长的核心动力，同时还将强化终端培训、完善数字化工具、建立敏捷市场响应机制持续提升一线作战能力。总部也会投入重磅资源，在品牌焕新、流量获取、用户生态建设等层面赋能经销商伙伴。

这个时候，埃安和昊铂双品牌渠道融合这个大动作，给人的感觉就不再只有各种高大上的目标和愿景了：对于消费者，昊铂的用户能够很快就能享受全国1000家的便利渠道，埃安用户也能体验到原本昊铂基础上再进一步的高端服务；对于经销商，这不是简单地统一管理、节省成本，或者强化考核，而是以流量共享、深化服务的方式，为新的胜仗做准备。

总之，以用户为中心，以共赢为目标，“量利双赢”的营销战略，让昊铂埃安BU经销商大会成功举行并擦出了星星之火。用大白话讲：总部和一线一起出力，聚焦消费者，有了战果大家同分的模式，让刚成立的昊铂埃安BU就上下齐心、目标一致。

剑指用户和分配两大关关键词，广汽改革成效已显

聊完了昊铂埃安BU成立一个月后的两项成就，你可以感受到这场改革的不同。以前改革都是换个形式和架构，昊铂埃安BU却是近乎彻底独立、自负盈亏；以前“救火”大多空降高管，昊铂埃安BU却直面来自一线的炮火。这一切都说明这次改革不是换块招牌而已。

而作为引导这次改革走向正轨的关键人物，杨龙也实现了双品牌管理、渠道融合之外，还要重塑品牌本身、新体系力制胜的转变：从让埃安成为国民好车，让广汽系的品质优势落到实处，再到改革服务、更改革激励机制后让新渠道充满战斗力……这位“逆风局专家”、“首席用户官”一针见血地把以往的劣势快速转化成了优势，让人看到了改革后就马上焕然一新的昊铂埃安。

总的来说，改革、体系力，以前给普通人的感觉是“这是品牌内部、高层的事”；昊铂埃安BU却能在成立一个月，就让消费者切实感受到新势能。就在于决心之外，方法论上它也抓住了直击用户、成果共享这两个关键。此时再结合广汽安全可靠的老口碑、三电自研的产业链、自营2.4万根充电站的补能生态和加速全球化布局的这些家底，昊铂埃安BU和广汽集团的向新都已经打好了地基。