当三菱汽车宣布退出中国整车市场，索尼手机业务早早撤离，佳能关闭工厂，夏普收缩业务线，几乎所有人都认为日系品牌正在集体淡出中国市场。然而，就在这个看似尘埃落定的时刻，两个日本巨头却以截然不同的姿态，在中国市场投下了令人瞩目的重注。

2026年1月16日，三菱电机智能制造科技（中国）集团有限公司正式宣布，投资位于苏州的达智汇科技服务有限公司。这家专注于工业AI应用的公司，源自友达光电的“灯塔工厂”，深植制造基因。三菱电机看中的是其数据分析和工程服务能力，双方计划将三菱的自动化设备与达智汇的AI算法深度融合，打造覆盖数据采集、分析建模、智能决策与闭环优化的一站式智能工厂整体解决方案。

几乎在同一时间，另一则消息震动了全球消费电子行业。2026年1月20日，TCL电子与索尼公司同时发布公告，宣布签署战略合作意向备忘录。双方计划成立一家合资公司，TCL持股51%，索尼持股49%，全面承接索尼全球范围内的家庭娱乐业务，包括电视机和家庭音响产品的开发、设计、制造、销售及客户服务。新公司将继续使用“Sony”和“BRAVIA”品牌，预计2027年4月正式投入运营。

这两个看似孤立的商业动作，背后却隐藏着日本企业对华战略的深刻转向。根据中国商务部披露的数据，2025年1月至9月，日本实际对华投资同比大幅增长55.5%。这一增速不仅“一枝独秀”，更创下2012年以来的同期新高。在全球FDI连续第三年下滑、中国整体利用外资同比下降10.4%的背景下，日本企业的“逆流”显得格外引人注目。

更值得玩味的是投资结构的变化。这些资金并未流向传统的劳动密集型制造业，而是密集投向三大领域：绿色能源与高端制造占比41%，智能制造与自动化占28%，医疗健康服务与研发中心占19%。长三角和珠三角再次成为日本企业追捧的热土，三菱电机在苏州设立研发中心，索尼合资企业落地广东惠州，这些布局都精准地对准了中国产业集群的核心区域。

三菱电机的动作尤为值得关注。这家工业自动化巨头在2025年将中国总部整体迁至苏州，成立三菱电机智能制造科技（中国）集团有限公司，统括中国区2300余名员工的研发、制造、销售全业务。在苏州工业园区建成“智慧制造加工应用中心”，将产品策划、研发、供应链管理等核心职能从日本直接迁入中国，实现“从设计到组装”的全流程本土化。

这种深度本土化战略的背后，是中国制造业升级的必然结果。随着劳动力成本攀升和市场竞争加剧，日本企业意识到，单纯依靠“中国作为生产基地”的单向模式已难以为继。取而代之的是“深度本土化 生态嫁接”的双向融合新范式。三菱电机推出“中国原创”工控产品，实现“客户下午下单，次日拿到样品”的快速响应，彻底改变传统跨国企业的供应链滞后问题。

索尼与TCL的合作则展现了另一种战略思路。根据群智咨询的数据，2025年索尼全球电视出货规模为410万台，同比下降13.3%，而TCL全球电视出货规模达3070万台，同比增长6.4%。若2027年合资公司成立并顺利投入运营，TCL和索尼的合并市占率有望达到16.7%，或将超过三星电子的16.2%夺得全球第一。

这种合作模式并非简单的业务买卖，而是涉及品牌、技术、供应链与全球运营的深度战略重组。索尼保留品牌治理权和关键技术否决权，TCL负责生产制造与全球渠道运营。对于索尼而言，这使其能够聚焦游戏、传感器等高利润领域；对于TCL，则可以利用索尼的高端画质芯片与技术提升产品竞争力。

日本企业的这些动向，正在悄然改变中日经贸关系的格局。根据日本贸易振兴机构的调查，63.2%的在华日企预计2025年度实现盈利，较2024年度调查提高4.8个百分点，时隔4年再次上升。预计未来1至2年内扩大和维持现有在华投资规模的日企占比分别为21.3%和64.3%。

然而，地缘政治的阴影始终笼罩着这些商业决策。高市早苗内阁持续推进的“经济安保政策”，正加强对华技术出口限制，筹备建立对日外国投资委员会。这些举措导致中日技术合作不确定性攀升，未来中企对日技术并购可能受到较大阻碍。

但市场规律往往比政治口号更有力量。日本企业对华投资的“逆势”增长，是基于对中国市场韧性和长期潜力的理性判断。中国拥有世界上规模最大、门类最全的工业体系，供应链的网络效应和响应速度构成了难以替代的竞争优势。

从更广阔的视角看，这场日企对华投资的“二次创业”，实际上是一场全球产业链重构的深度博弈。三菱电机通过技术授权和本地伙伴深耕服务场景，索尼通过合资绑定顶级供应链，这些策略都指向同一个方向：从“在中国制造”转向“与中国共创”。

当传统制造业的光环逐渐褪去，智能化、数字化的浪潮席卷而来，日本企业选择了一条看似冒险实则务实的道路。他们不再追求“全域平推”的市场占领，而是选择性地深耕高附加值领域，什么赚钱、什么可控、什么能合作，就投资什么。

这种战略调整的背后，是中国市场环境的深刻变化。人口红利减弱后，大量制造企业开始寻求自动化、无人化解决方案，这给了像三菱电机这样的工业技术型企业一个黄金窗口。本地品牌竞争压力越来越大，在手机、家电、新能源等领域，中国品牌快速抢占市场份额，让很多外国公司意识到，打正面战不好打，只有换策略、做差异化，才可能在中国市场活下来。

全球供应链的不确定性，也加速了这种转变。很多日本企业的思路变了：既然不能再依赖全球物流系统，不如干脆在本地生产，在本地卖。不仅更稳定，还接近用户端、响应更快，特别是在中国这样一个需求活跃市场，打“快速反应”牌更实用。

从苏州到惠州，从AI到电视，从工厂撤出到产业合资，这些日本大厂的操作看起来繁杂，其实指向一致。他们正在用行动重新定义“撤退”与“进军”的边界，在全球分工悄然改写、地缘博弈持续上演的时代，做出最符合商业逻辑的选择。

当所有人都在讨论日企是否要离开中国时，三菱和索尼却用数亿日元的投资，给出了一个截然不同的答案。这不仅是两个巨头的个别行动，更是日本企业应对时代变化，做出的深度调整。在全球化的十字路口，商业的理性往往比政治的喧嚣更有说服力。