对智驾供应商来说，拿到更多车型定点，一直是证明商业化能力最直接的方式。进入多少家车企、覆盖多少款车型，都是过去几年行业竞争里的一组高频数字。

千里科技，这家刚刚经历一场重大转型的公司，却把客户数量控制得很少。按照规划，这家公司只深度服务三至四家车企，同类型客户甚至只选择一到两家。

这套看起来并不那么“规模化”的打法，却很快跑出了规模。根据千里科技最新发布的半年报，上半年营业收入51.20亿亿元，同比增长22.36%，归母净利润0.78亿元，同比增长151.25%。上半年研发总费用约11.20亿元，在加大研发投入的情况下，公司收入利润双增长，且利润增速远超了收入增速。

用户辅助驾驶激活率达到93%；智驾业务实现收入12.35亿元，占总营收24.3%，城市NOA市场份额也进入第三方方案第一梯队。

据新华网报道：截至2026年6月30日，千里智驾ASD累计装车超过50万辆，

自2025年力帆科技更名千里科技后，“AI+车”被确立为这家公司新的战略方向，此后智驾开始成为公司的核心业务投入之一。最新发布的这份半年报，则是验证转型成果的一份成绩单。

而它也恰好提供了一个观察智驾商业化的样本。智驾行业走过争技术路线、抢车型合作的阶段后，规模量产正在成为新的分水岭与试金石。千里科技试图用更集中的客户策略，重新计算这门生意的规模效应。

智驾的规模生意变了

过去几年，智驾公司的竞争很大程度上围绕技术路线展开。随着技术范式的收敛，端到端逐渐成为行业共识，大模型能力加速进入智驾系统。技术迭代依然很快，但仅凭技术架构拉开长期差距已经越来越难，头部玩家底层的技术架构都是趋同的。

变化发生在交付端。

智驾系统进入规模装车后，就要被纳入整车开发体系。车型平台的变化会影响控制和适配，车企对于驾驶体验的不同定义也会进入算法调校，上市后的真实道路表现还要继续反馈至后续OTA。一套方案从车型定点走向稳定交付，中间还有很长的一段工程链条。

这让智驾行业开始重新审视过去十分看重的一个指标：客户数量。

在传统汽车零部件行业，一款成熟产品进入更多车企，通常意味着更大的出货量，前期研发成本也可以随之摊薄。智驾软件的规模效应却没有这么简单。

算法可以依靠统一平台复用，但进入不同整车体系后，仍然需要面对新的产品定义和工程适配。智驾行业过去几年并不缺交付案例，但不同车企的软件架构和开发流程存在差异，一套方案换到新的车型平台，往往还要重新经历适配和验证。如果新增客户带来的收入无法覆盖持续增加的开发成本，客户名单变长，并不必然意味着经营效率提高。

换句话说，过去几年智驾行业经历过一轮客户和车型的快速扩张，现在则开始补交规模化的“工程账”。技术能力决定一家供应商能不能拿到入场券，交付效率越来越影响这门生意最终能做多大。

千里科技给出了另一种答案。

它没有选择扩大客户数量，而是主动缩小了合作范围，把研发和工程资源集中到少数规模足够大的客户上，包括吉利、极氪、领克、银河、smart等16款品牌车型。

当然，这要求是单个客户的规模足够大。如果一家车企内部拥有多个品牌和车型平台，一次深度开发形成的技术和工程经验，就有机会继续用于后续车型。团队对整车体系的熟悉程度也会随合作深入提高，数据回流和OTA迭代可以沿着相对稳定的路径持续进行。

于是，智驾行业的“规模”有了另一种算法。

广泛进入不同车企，依靠平台化能力降低每个项目的边际投入，是一种规模；集中服务少数大型客户，在一个整车体系里连续覆盖更多车型，也可以获得规模。两者的区别，在于后者希望通过更高的工程资源密度，换取更快的交付和更充分的能力复用。

这也是车型定点之外，量产规模越来越重要的原因。对于智驾供应商而言，前一款车型积累的开发经验能够在多大程度上迁移到下一款车型，已经开始影响商业化效率。

举个例子，如果50万辆需要一套工程体系，100万辆仍然可以依靠这套体系运转，规模效应才真正出现。反过来，如果客户和车型每增加一倍，工程团队也必须增加一倍，这门生意仍然很难摆脱重投入的属性。

千里科技目前已经跨过50万辆这一量级。截至6月底，其累计装车超过50万辆。它至少证明，即便客户数量并不多，装车量依然可以达到可观规模。

Tier 0.5，把客户做深

在汽车供应链里，Tier 0.5正逐渐成为一种流行的说法。

传统Tier 1通常按照车企提出的需求提供零部件或系统，双方边界相对清晰。Tier 0.5则进一步进入产品开发环节，与车企共同参与系统设计和后续迭代，合作关系也更加紧密。

而高阶智驾的发展，也让这种合作模式有了更大的空间。

一方面，智驾越来越深地参与整车产品定义，驾驶体验也成为汽车品牌差异化的一部分。另一方面，智驾系统依赖真实道路数据持续迭代，车辆交付并不意味着供应商工作的结束。因此，产品开发、规模量产与后续OTA形成了一条更长的协作链，车企与智驾供应商之间的合作也变得更深。

车企的感受是最直接的。吉利汽车集团CEO淦家阅认为，吉利希望形成统一的智驾技术底座，再根据不同品牌定位形成差异化体验。类似的变化意味着，车企越来越希望掌握产品定义，同时需要供应商提供能够持续演进的技术能力。智驾供应商扮演的角色，也逐渐越过了传统的零部件交付。

目前市场已经出现几种截然不同的合作模式。

一种是智驾供应商将触角伸到车企的多个细分业务，甚至包括用户体验和渠道销售。这种做法的好处是提高整车智能化的一致性，但也意味着车企需要在自身品牌主导权与供应商能力之间重新寻找平衡。

另一类公司更强调技术平台的复用，比如把核心能力做成不同层级的产品，由车企根据自身研发能力选择合作深度，又或者通过统一算法架构服务不同品牌，尽可能提高底层能力的复用率。这类模式可以快速扩大客户覆盖面，但具体交付效果则更取决于车企自身的能力。

千里科技选择的Tier 0.5模式则更强调深度共建。

车企仍然掌握品牌和整车产品，千里则把介入时间进一步提前，并把合作延伸到后续工程交付和OTA。这样的分工既保留车企对于产品的主导权，也让智驾供应商能够完整参与一款车的智能化开发周期。

这也解释了千里为什么主动控制客户数量。阶跃星辰、千里科技董事长印奇认为，如果一家智驾供应商同时面对大量客户，组织能力很容易被交付牵着走；千里希望把更多资源留给数据循环。深度合作意味着车企愿意开放更多真实道路数据，而稳定的数据来源又可以继续推动模型迭代。

千里科技与吉利的合作是一个典型的例子。

印奇曾把吉利称为能够帮助千里完成“0到1”和“1到N”的Alpha客户。前者意味着双方共同打磨产品，后者则依赖吉利庞大的车型体系，把一套方案迅速铺向更大的量产规模。吉利开放的真实道路场景，又继续进入千里的模型训练体系。

事实也的确如此。一个足够大的整车集团可以提供连续的量产场景，让模型、工程经验和数据在更多车型之间重复利用。装车规模越大，这套体系能够调用的真实数据越多，而如果工程经验也能随车型增加持续复用，新增项目需要承担的重复开发成本还会下降。

这也符合印奇此前对智驾壁垒的判断。在他看来，单纯研发能力很难形成长期壁垒，方案商需要打通完整技术链路，通过纵深整合获得性能和成本优势。而Tier 0.5押注的恰好是这种纵深。

50万辆之后的挑战

2026年半年报，是千里科技“AI+车”模式的阶段性验证。

2026年上半年，千里科技“AI+车”战略由布局投入加速走向业务落地。公司实现营业收入51.20亿元，同比增长22.36%；归母净利润0.78亿元，同比增长151.25%；扣非归母净利润0.56亿元；核心经营指标全面改善，表明战略转型已经开始转化为收入增长和经营成果。

尤其值得关注的是，研发投入继续增加的同时，智驾已经开始贡献规模收入。过去集中在研发阶段的投入，正随着量产车型扩大进入收入端。汽车业务经营效率的改善，则让千里原有的整车工程能力继续发挥作用。

这恰好对应了千里管理层此前反复谈到的“闭环”。

今年4月，面对高研发投入如何与商业化平衡的问题，千里科技联席董事长赵明曾表示，千里在投入时就会考虑在可预见的未来能够进行有效闭环的商业模式。

他还透露，在吉利之外，千里已经与全新客户合作推出“游心”品牌，其智驾和智舱方案将进入量产，同时还有多家新客户处于测试和定制开发阶段。他明确表示，这些新客户也是千里提出装车目标的底气。

Tier 0.5天然需要供应商更早进入项目，并承担更长周期的开发和迭代。车型增加之后，一套模型能够覆盖多少新项目，既有工程团队还能承接多少交付，都会决定增长需要付出多大的新增成本。只有装车规模增长得比资源投入更快，千里此前强调的深度合作才会逐渐体现出规模优势。

接下来更重要的一步，是把已经在吉利体系内跑通的模式复制给其它客户。对于Tier 0.5而言，这一步比单纯增加车型数量更关键。

这也让千里科技的全年经营数据更值得期待。

上半年的50万辆更像是千里“AI+车”战略跨过的第一道商业门槛。接下来，规模化量产装车会检验工程交付能力，新客户会检验规模化复制能力，全年财务数据则会检验经营质量。如果这些目标继续兑现，“AI+车”对于千里科技的意义，才能够越过战略和技术层面，真正重构公司的增长逻辑。

一家传统车企能否借助AI重构企业的增长逻辑，千里科技正在给出自己的答案。