关于民办学校校董之间的关系问题，一直想说，但又没说，没说的理由是有许多民办学校的董事长和校长是我的朋友，所以，唯恐对号，更不好举例。

直到最近，成都竹子学校的校董关系引爆这一话题后，跟进的文章又把校董矛盾似乎说成了民办学校的主要矛盾时，我觉得应该说说了，应该以平视的角度，以曾经民办校长的体验，去谈一下自己的看法。

01. 立论在先

1、别寄希望于消除这一矛盾，包括使用情感策略，这很不哲学，因为矛盾是普遍存在于任何关系中；

2、若要校董之间矛盾不影响学校生存，或许只有换位思考和求同存异；

3、校董之间的关系保护，应该以有用法律框架来规范；

4、当校董之间的关系演变成民办学校主要矛盾时，学校或将面临的是生死存亡灾难。

以上所谓“立论”，即个人观点和出发点。

02. 矛盾梳理

其实，以民办学校生存与发展的角度看去，所面临的诸多矛盾大致如下：

是做生意还是做教育的矛盾/老师的打工心态与归属意识的矛盾/与公办教育并行和走独立创新之路的矛盾/视家长为客户和以家长为教育合作者的矛盾……

当然，还有我们探讨的校董之间的矛盾，而且，上述诸多矛盾也是促使投资人和校长矛盾发展的基因。

03. 立场不同

无论如何，就目前状况来看，民办学校绝大多数投资行为是一般投资，不是公益投资。所以，投资人是立在市场中的人。

于是，投资人对学校运营发展的关注点是成本、效益、回收，还有盈利。尽管性质属于非营利的学校，但也存在盈利，只是不能像公司那样简单分红而已。

职业校长不然，校长的立场毫无疑问在教育上，也必须是这样，否则，学校在教育市场中无法行稳致远，这是路人皆知的道理。

如此下来，在一些问题上若董事长偏于做生意，校长偏于做教育，加上沟通不畅，矛盾的裂缝必然会越来越大。

04. 错位思考

早年许多公办校长下海到了民办学校时，是带着公办思维和缺乏市场意识来的，所以，“双脚没沾市场的泥，两耳不闻经营的事”，直接把董事长当做教育局长和财政局长了，用钱便伸手向董事长要，缺乏成本控制意识和营收意识，缺少“过日子”的意识。

这是校长以错位视角看待董事长的问题。

同理，早年我在一所民办学校的制度里，我看到一句很矛盾也不科学的话，“在董事长领导下的校长负责制”。尽管更多的民办学校没有把这句话写进章程中，但实际上也是这回事，是董事长领导校长。

为什么会是这样呢？按理说应该是“在董事会领导下的校长负责制”，可早期许多民办学校属于个人投资，只有董事长，没有董事会。但严格按照民办教育法去论之，如此便是最大的不规范，是游走于法律框架之外的行为，也是违法。

那么，董事长和校长的规范关系究竟如何？正确论之，是合作关系，是各负其责的关系，是董事长管理董事会，校长管理学校的关系。甚至可说是“董事会服务于校长”的关系。

05. 错误思考

常见董事长以投资人的角度说“这是我的学校”，“我的学校我说了算”。显然这是错误说法，因为，民办学校虽然由个人或企业投资举办，但它绝不是投资人的“私人领地”。董事长说“我的学校我说了算”，主要错在混淆了“产权归属”与“办学自主权”，以及忽视了教育的公益属性和法律边界。

况且，《民办教育促进法》说到，民办学校虽由出资人举办，但一旦成立，就是独立的非营利性或营利性法人。投资人拥有投入资产的所有权（或收益权），但学校的办学管理、教育教学活动必须依法进行，不能像公司那样由股东随意操控一切。

如果我们还必须谈校长的错误思考，主要一点是别把做企业出身的董事长当做教育人，尽管办学多年的董事长也懂了一些教育的事。

06. 定位思考

其实，关键思考点还是定位民办学校的问题。在此，我一直坚持一个观点，“教育不是企业”。尽管《民办教育促进法》在一定条件下可以定位营利性学校，但底线还是教育，是公益性事业。

所以，必须强调一点：职业校长和职业经理人不同！

其不同点很明显，职业经理人和企业董事长只是在利益和权益上有差别，在企业经营和经济效益的导向上，一般情况都一致。但民办学校的教育专业性决定了，校长在管理学校时，必须从教育属性和教育方向上出发，而不能以经济效益为第一导向。

07. 换位思考

换位思考既是一种管理者基本思维素养，也是解决矛盾的一般途径，包括校董之间的矛盾问题。

记得在2011年我在河南民协一次基础教育工委会议上，以换位思考面对在场的校长和董事长说：如果校长像在公办学校一样，只抓教育教学，不懂市场，不懂经营，不会“过日子”，并因此把学校办亏了、办不下去了。我说，结果是校长拎包走路，丢的是名声；而董事长若面临巨额债务，很可能丢的是生命。

如此，“名声”和“生命”，孰轻孰重？！所以，校长应该站在董事长的位置上想想这事。

反之，董事长也该懂的事是坐在校长的椅子上思考一下，若一校之长没有权责利的统一体系，董事长以“我的学校我说了算”的管理干预下，校长的管理体系和办学追求必将碎落一地，如此，再落个傀儡校长的名声该如何？但这不是关键，关键是因此学校在不懂事的董事长插手之下，办垮掉了就是“双输”。

08. 契合思考

我只能以我的经历说事，说说校董之间是有契合点的。

那年在郑州，学校初创前两年时，董事长依然本着在全省布招生点，尤其在假期以覆盖式宣传和老师发传单等传统方式招生。他考虑的是市场营销方式，没错。

但我考虑的是老师们一个假期不容易，若没有修生养息的过程，像市场推销员一般，开学后的工作还有多少精神头。包括我在创校招生中亲自体验招生之难，看见老师在招生中不像老师的样子时，我开学初便立下的誓言：今后我们不招生，招生是家长的事！

对此，我想到的是和董事长的矛盾点只是过程，而结果恰好是契合点，是招生计划人数。于是，我问董事长的预期是多少？然后我信誓旦旦，给我个数字计划就行，过程如何做我是我的事，我还立军令状：只多不少！否则我走人。

结果远超预期，因为我知道老师们平时的努力和家长的满意，我也知道用一种家长招生统计制度来落实这件事，把每班家长招生的数量计入班级老师的功劳簿，然后表彰激励老师。前提是老师们做到了“感动服务”的境界，家长们为了感谢老师而介绍生源。

09. 竹子问题

成都竹子学校的资方和校方矛盾，其实没啥大事，是司空见惯的民办学校问题。然而，无论啥事，一旦进了“流量池”，都是事了。

原本，资方举办的“百悦成龙学校”，是与“成实外”教育集团合作办学的体系学校，但办学十二年后在市场竞争冲击下，在利益需求下，有点急了，就找到了北京知名校长舒大军并带着“竹子教育”品牌进入，但没想到却应该想到的是，“慢教育”遇见了“急生意”的矛盾。

这是教育和生意的矛盾，而直接面对矛盾的人便是校董之间，尽管有一纸协议，也不过是一纸协议，江湖就是江湖。

10. 不是问题

实话十说，别把校董之间的矛盾放大，也别总去寻找一种情感溶剂，来粘合这一校董之间的天然缝隙。尤其是以竹子学校问题为镜鉴，我们更希望的是防患于未然，寻找到契合点，形成互补互助的合力关系。如此，才能保证民办学校在大风大浪中，既有舵手，又有压舱石，既能行稳，又能抵达远方。

这是校董之间的最美关系，而且，如此之美，就在许多发展很好的民办学校中。

文源 | 王国平（2026年5月12日）

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