“十五五”时期是建设教育强国承上启下、全面发力的关键时期。贯彻落实《教育发展“十五五”规划》，科学制定学校“十五五”发展规划，是当前中小学的一项重要工作。为帮助中小学高质量做好学校发展规划，本刊特推出“聚焦中小学发展规划”系列策划，敬请关注。

——编者

贯彻落实《教育发展“十五五”规划》，统筹制定学校发展规划是当前中小学的一项重要工作。但是，走进一些中小学校园，不难发现一个现实：有的规划止步于文字完成，脱离校情与资源现实，难以真正指导办学实践。事实上，制定规划的初衷，是将国家战略转化为学校的行动路线，转化为每一所学校阶段性的攻坚清单。真正有生命力的学校发展规划，不是“写”出来的，而是由学校的自我诊断、战略选择和团队共识凝聚而成。一旦脱离校情、脱离师生、脱离日常办学，规划就失去了它本该有的生命力。面对“十五五”教育发展总体要求，我们需要直面痛点，厘清有生命力的规划核心特质，探索将国家政策转化为学校行动的可落地路径。

立足校情找准校本表达，将国家战略转化为学校行动

当下，一些中小学校将规划的工作重心放在对标政策、完善框架、润色文字上，热衷于追求篇幅完整、话术精致，却不愿沉下心梳理校情数据、摸排师生真实困境。在内容上，一些规划面面俱到，将德育、教学、数字化、师资、硬件改造等工作平行罗列，不分轻重缓急，不区分短期攻坚、中期提质、远期储备，完全无视经费、师资、场地的刚性资源约束。文本只描绘长远愿景，不设置年度推进节点、资源配套方案、专项实施细则。诸如智慧校园建设、科技高中创建等改革创新仅一笔带过，即便后期迎来专项政策与资金，也无法依托原有规划顺势拓展，只能重新构思。

上述问题的根源，在于管理者对规划的核心价值存在根本性误读。一些管理者简单将规划等同于书面材料，没有认清其本质是跨越多任管理者、稳定学校育人底色的集体契约。规划的本质是面向未来的战略判断。理论层面，需在人工智能重构知识生产方式的背景下，重新定义学校教育的独特价值——情感培养、价值引领、社会性成长等，追问“本校教育的不可替代性在哪里”。政策层面，需超越摘抄条文的浅层对标，读懂《教育发展“十五五”规划》背后的变革方向。改革实践层面，需将跨学科主题学习、人机协同教学等前沿探索转化为本校分年度推进的阶段性目标，让规划本身成为改革实践的路线图。

对中小学校管理者而言，在规划前期需完成全面校情实证诊断，梳理生源特质、师资结构、经费条件、校史传承、区域群众教育期盼。《教育发展“十五五”规划》提出的诸如“推动义务教育优质均衡发展”“促进高中阶段学校多样化发展”等战略，落实到每一所学校的路径各不相同，要紧扣育人目标搭建整体框架，如实写明现有短板与真实突破口，形成区别于其他学校的专属办学逻辑。

凝聚思想共识，健全全员共治闭环

在一些中小学校，学校发展规划往往采用校级班子牵头、少数中层闭门撰写模式，一线班主任、学科教师、后勤人员的教学痛点与成长诉求全程无法纳入文本。管理层站在顶层视角设计改革，脱离课堂真实场景，制定的目标与举措缺乏实操土壤。即便部分学校推行分部门撰稿汇总，也只是简单拼接各部门诉求，缺少全局统筹与资源取舍，各板块各自为政，难以形成统一发展合力。

规划过程本身就是一个凝聚共识的过程，省略了这一过程，规划便失去了最重要的价值。当教师没有在规划过程中参与讨论、表达诉求、提出疑问，他们对规划便只有“被告知”的被动接受，而不会有“共同创造”的主动认同。规划的最大价值不在成文文本，而在规划过程中凝聚的思想共识。领导班子负责方向判断与资源统筹，但一线教师的教学痛点、学生的成长需求、家长的民生期盼必须进入顶层设计，全过程参与应贯穿调研、研讨、审议三个环节，让规划转化为“全员自觉行动”。

对学校管理者而言，要打破管理层单向创作模式。调研阶段广泛征集一线诉求，分板块撰写后开展全校审议研讨，平衡各部门资源需求。定稿前组织教职工大会共同审议，吸纳合理建议，将管理者个人思路转化为全校集体发展共识。让规划不再是少数人的施政材料，而是全体教职工共同为之努力的集体目标。在这一共识凝聚过程中，学校还可以邀请学生代表、家长委员会成员以及社区相关代表参与交流，吸纳多元主体对学校发展的真实期待，让规划不仅契合办学实际，也能更好回应社会与家庭对育人工作的需求，拥有更扎实的思想支撑与行动合力。

细化分解实施方案，构建分层弹性实施体系

在一些中小学校，规划工作止步于“定稿存档”，没有搭建完整治理闭环：文本完成后没有专项督办机制，没有年度成效核查，没有收集一线落地难点，没有动态优化调整方案。

这一问题的深层表现是规划与学校日常工作之间缺少分层转化的制度通道。五年总规划停留在宏观愿景层面，没有拆解为年度实施方案、学期重点、部门任务清单，教职工在日常工作中感受不到规划的约束与引领。规划一旦脱离常态化运行轨道，就不再是办学的导航仪。

对此，需要理顺规划到日常工作的转化通道：五年总规划确定长期发展底色与先后次序，数字化、师资培育等改革配套专项落地子规划，再细化分解至年度实施方案、学期重点、周月工作清单。所有部门日常工作统一对标总规划主线，解决规划悬浮、无从下手的问题。

与此同时，学校面临的办学环境始终处于变化之中。比如，人工智能知识迭代周期已缩短至3—6个月，而学校规划跨度长达3—5年。学校需要将规划执行与对变化的主动研判结合起来。规划还需对改革节奏保持弹性把控，不要求所有改革同步铺开、一步到位。文本中可预留“政策适配与资源增量调整”板块，面对数字化示范区、科技教育等专项扶持政策，直接在原有框架下补充专项实施方案，无须重构整套思路。

学校要每半年核查各专项方案推进进度，梳理资源缺口与执行难点，结合政策、生源、经费变化动态优化调整，完整留存每一轮调整记录。对中小学而言，重点不在“写出一份完美的规划文本”，而在“想清楚未来五年怎么走、怎么把国家战略转化为自己的行动路线”。

平衡长期底色与短期举措，保障学校发展延续

“十五五”阶段，教育改革政策持续密集出台，《教育发展“十五五”规划》部署的重点任务和重大项目不断落地推进，新要求不断涌现。一些学校面对新政策，仅简单叠加新概念，不与原有规划主线融合，新旧内容相互冲突，发展逻辑杂乱无章。

对此，要在坚持核心育人主线不变的基础上，建立“长期定位锚定—短期动态适配”的调整机制，所有新政策的落地、新举措的引入，都要对接学校已有的发展框架，嵌入原有规划的实施体系，避免因追求热点打乱学校原本的发展节奏。

学校领导班子调整也是基层普遍存在的现实情况，一些新任管理者倾向重构全新工作布局。学校主要负责人有任期，干部会轮换，但学校发展不能随人事变动而反复振荡。有生命力的规划必须回答：如何让几代教育人的教育理想得以传承？定力来自学校自身的文化基因，如数十年深耕的阅读传统、依托区域资源的科创特色等，这些“看不见的资产”构成了学校独特的育人气质。规划是“学校发展规划”，而非“某任领导的工作安排”，必须将育人定位、文化传承、特色发展目标作为不可变更部分，经学校教代会审议后形成制度性约束。定力守护方向恒定，具体路径可随时代变化不断优化。

以制度形式明确学校人才培养特质、核心育人主线，不可随意变更，新任领导班子不得全盘推翻原有中长期布局。区分恒定办学内核与弹性实施载体，人事、政策变动时只调整实施手段、补充专项项目，守住多年积淀的办学传承，破解“一届班子一套规划”的内耗困局。

真正有生命力的规划，既不能落后于时代，也不能依附于个人，更不能局限于文本，规划要能引导学校持续自我迭代。规划只有回归育人本质、回归校情现实、回归集体共创、回归文化传承，才能成为指引中小学持续走好高质量发展之路的战略导航。

（作者系教育部中学校长培训中心副主任、华东师范大学教授）

《中国教育报》2026年08月28日 第05版

作者：刘莉莉