作者 / 张 南

编辑 / 黄大路

设计 / 柴文静

编者按：

2025年6月5日，正式官方新闻发出，经国务院批准，兵器装备集团汽车业务分立为一家独立中央企业。重庆长安汽车股份有限公司间接控股股东将变更为汽车业务分立的中央企业。

此前，5月19日，《轩辕商业评论》发布《东风与长安不再合并重组》，提到重庆长安汽车脱离中国兵装进入国资委监管的第99家央企，这是最佳最理性的解决方案。

以下为《东风与长安不再合并重组》原文：

种种迹象显示，3个月前开始启动并引起整个行业震动的东风公司（东风汽车集团有限公司）与长安汽车（重庆长安汽车有限公司以及中国长安汽车集团有限公司，它们都属于中国兵装旗下企业）合并重组大计，已经偃旗息鼓。

《轩辕商业评论》认为，这个由中国兵工与中国兵装可能合并引发的汽车重组呈现这样的局面，毫无疑问是有关部门的理性之举。

我们看到这3个月以来，等待合并方案形成以及围绕合并的花式口水仗和各种暗中较劲（比如实力的强弱、总部的争夺，人事的安排，以及品牌的存留）已经让两家公司的正常运营都已经受到一定程度的影响。

我们注意到，在宣布可能合并两个月后，东风和长安又开始各自正常工作节奏，积极准备2025年4月的上海车展。

其时，已经有两家合并将要停止的传闻。但是，4月11日，长安汽车董事长朱华荣在业绩会上明确表示，长安与东风的战略重组方案已基本完成，双方正共同推进相关工作。

随即，5月5日，网络上出现了“长安汽车作为二级企业并入东风公司”的说法，消息发布人以此为由认为长安的销量发布应归口到东风旗下。随后，又有众多的消息源加入其中进行分发。

这让长安汽车怒不可遏，强调该合并传闻系完全杜撰，认为这是“诋毁了中国汽车品牌，恶意中伤长安汽车与其他汽车品牌的关系”，并误导公众认为长安汽车已成为东风集团二级子品牌。

长安汽车表示，它始终保持独立运营，与东风集团不存在隶属或合并关系。同时，长安汽车已对传播不实信息的主体/个人采取法律手段维护企业合法权益，还启动了最高100万元人民币的悬赏机制。

这段时间，东风公司的最大新闻是东风汽车博物馆3月26日正式在湖北十堰开馆。博物馆位于湖北十堰市原第二汽车制造厂历史厂区。包括以 “打汽车工业翻身仗” 为展陈主线的主题展区和“强军有我”“科技跃迁”“三线岁月”三个专题展区。

虽然东风汽车博物馆是2年多前就已经开工建设，但是现在的亮相某种程度上也彰显出其在中国汽车产业的重要地位。体会一下主题展区“自力更生、艰苦创业”“中国二汽、工业之光”“走出大山、兴国逐梦”“开放合作、发展跨越”“汽车强国、卓越东风”这五个单元的名字。

2024年，长安汽车销量为268万辆，东风公司销量为248万辆，虽然经营情况各有不同，但是一家是央企（中国兵装）旗下二级公司，一家是央企，互相之间各有优劣势，不要说谁合并谁即使采取 “小总部+业务协同”模式，依然会存在组织架构、人员安置和企业文化方面的巨大阻力和严峻挑战，合并后的企业很难顺利地开展业务。

01

本田、日产以及雷诺－日产－三菱联盟

稍微早几个月同样闹得沸沸扬扬的本田和日产的合并案最终未果也是可资借鉴。

2024年12月23日，本田、日产和三菱汽车三方在东京共同宣布签署合并谈判的谅解备忘录。本田与日产计划在 2026 年共同出资成立一家控股公司，将双方作为子公司纳入旗下。

不到2个月，2025年2月13日，双方决定终止合并谈判。此后，曾经又传出双方要合并消息。但是，2025年5月13日的财报发布会上，本田社长三部敏宏表示近期内不会重启合并。

究其原因，双方谈判过程中，在控股比例、技术路线、企业文化和管理风格诸多方面出现难以弥合的分歧。

历史上的雷诺日产联盟曾经一度算是合并重组成功的典型案例。

1999年，渴望拓展亚洲市场的雷诺以54亿美元收购陷入巨额债务和严重亏损的日产汽车36.8%股权。

雷诺-日产联盟成立后，双方共同开发了多款车型，共享零部件和工厂资源，提升了生产效率，强化了成本控制，携手开拓新兴市场及电动汽车领域，扩大了全球市场份额，增强了品牌影响力。

2011年日产购入15%雷诺股份，而雷诺则对日产的持股增至44.4%。表面上看，双方合作越来越加强。但是，背后裂痕却在加大。

2018年11月19日，为雷诺－日产－三菱联盟建立丰功伟绩的董事长兼首席执行官卡洛斯・戈恩（Carlos Ghosn）在东京羽田机场因涉嫌违反《金融商品交易法》，涉嫌过少申报自身报酬，被东京地检特搜部逮捕。2019年12月29日，戈恩藏身于大型乐器箱中，经由私人飞机从关西机场逃往黎巴嫩。

2023年，雷诺将其在日产的持股比例从43.4%降至15%，与日产持有雷诺股份的比例持平。戈恩事件导致雷诺－日产－三菱联盟基本上已经是戈恩所描述的“小而脆弱”，这才有如今日产希望与本田合并重组的开端。

2025年5月，戈恩接受采访认为日产的问题根源在于公司管理层决策缓慢，导致公司衰退，甚至形容日产 “已处于生死边缘”。对于日产与本田合并的可能性，戈恩持强烈反对态度，称这样的合并 “毫无意义”，是一场 “伪装收购” 的闹剧，是日产 “绝望的举措”。

雷诺－日产－三菱联盟如今名存实亡源于多重原因。

其一，文化冲突。虽然戈恩主政雷诺-日产-三菱联盟期间居功至伟，但是他作为职业经理人，个人主义至上，权力较为集中。而日本文化强调集体主义、低调内敛，奉行勤奋自律和奉献精神。

其二，权力争夺。戈恩在联盟中处于核心地位，其推动雷诺与日产合并的计划引起了日产方面的强烈不满。日产担心合并后会失去经营的独立权，导致日产内部有人告发戈恩。

其三，利益失衡。戈恩以强硬手段推行改革，开源节流，他的权力分配和控制引发了内部的紧张和分歧，这威胁到了日产部分高层和权贵以及相关利益人员的利益。

其四，国际政治博弈。法国政府持有雷诺 15% 的股权，日本方面担心本国排名前三的汽车制造商落入法国政府控制，日产高层甚至将反对戈恩和合并上升到 “保卫日本汽车产业” 的高度。

02

大部分以失败而告终的案例

《轩辕商业评论》注意到，历史上，汽车产业合并重组案例大部分以失败而告终。

1998年，戴姆勒-奔驰斥资360亿美元收购了克莱斯勒，组建戴姆勒-克莱斯勒，几乎与雷诺－日产－三菱联盟几乎同期展开。这是当时震惊世界的行业并购，虽然双方在产品线、市场区域，以及技术与研发方面能够互补，但在9年后不得不分家。

原因之一，文化差异。戴姆勒是德国公司，其文化强调尊重权威、官僚精确和集中决策，决策过程较为有条不紊；而克莱斯勒是美国公司，重视效率、员工授权和平等关系，鼓励创造力。这种文化差异导致双方在合并后管理层之间冲突不断，沟通出现问题，许多克莱斯勒的高管和员工因不适应德国式管理而离开公司。

原因之二，管理风格冲突。合并初期，奔驰公司对克莱斯勒的高管层进行了调整，使克莱斯勒大部分高级经理来自德方，加强了对克莱斯勒公司内部重要决策的控制。这一举措引起了克莱斯勒原有管理层和员工的不满，破坏了原本克莱斯勒公司相对灵活和自主的管理氛围，影响了公司的运营效率和创新能力。

2014年10月，克莱斯勒又同意大利的菲亚特公司合并，组建菲亚特克莱斯勒汽车公司（FCA）。2021年，FCA和标致雪铁龙集团（PSA）完成合并，成立了 Stellantis 集团。集团成立后一度通过整合过了一段好日子，但是在 2024 年开始面临诸多经营问题，导致当年底CEO唐唯实（Carlos Tavares）离职。

当下，Stellantis集团董事会分裂为两大阵营，以董事长约翰・埃尔坎（John Elkann）为首的意大利系股东主张 “激进瘦身”，要求新 CEO 关闭至少 4 个品牌；而具有法国政府背景的 PSA 系则坚持 “品牌遗产优先”。

2025年初更传出创始于1925年旗下拥有克莱斯勒、道奇、Jeep等品牌的克莱斯勒汽车公司要独立的消息，克莱斯勒家族的继承人希望从 Stellantis 手中买回该品牌，在该汽车公司成立100周年之际，让它重新成为一家独立的美国公司。

跟中国有关的汽车业合并失败案例依然比比皆是。

先看上汽收购双龙事件。2004年7月，上汽集团以总计5亿美元的价格，收购了濒于破产的韩国双龙48.92%的股权。2005年，又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。

收购之后，上汽将双龙多款汽车引入中国并建立销售渠道，但中国消费者不认可。2008年金融危机爆发，双龙现金流几近枯竭，上汽与双龙管理层决定重组公司架构，缩减本部，取消在韩推新轿车计划，还提出减员增效方案，遭到双龙工会反对。随后，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留平泽工厂中方管理人员，后演变为到中国驻韩国大使馆门前示威。

2009年1月，上汽集团紧急调拨4500万美元注入双龙用于支付员工工资，提出以双龙公司从生产一线裁员2000人为援助条件，因工会坚持不裁员，上汽2亿美元救济资金援助搁浅。于是，上汽向韩国首尔法庭申请双龙破产保护。

如今，对于此次收购失败的教训，主要被归结为双方文化差异巨大和上汽本身当时的实力也不强大。

再来看长安整合昌河、哈飞案例。2009年11月，中航工业以其持有的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱的股权，划拨给兵装集团旗下的中国长安汽车集团；兵装集团将旗下中国长安汽车集团 23% 的股权划拨给中航工业。两集团重组成立新的中国长安汽车集团股份有限公司，兵装集团持股 77%，中航工业持股 23%。

长安接手昌河后，打算整合昌河铃木与长安铃木两个合资公司，未果。长安规划将昌河打造成跨界车品牌，但昌河自身问题积重难返，原班人马意见不一，2013年昌河脱离长安集团，归属北汽集团。长安曾希望在五六年内让哈飞转型，但是，2018年哈飞1元钱甩卖38%的股权无人问津，如今哈飞汽车不再生产整车，成为长安的零部件代工厂。

长安重组哈飞、昌河，为两家企业输血几十亿元，不但未能扭转它们的亏损局面，自身经营状况也受到拖累。这一案例中，政府主导的“拉郎配”是导致失败的重要原因之一，企业自身发展需求被忽视，合并后双方在资源整合、管理模式等方面也存在诸多问题，未能实现优势互补和协同发展。

03

成功合并是一种消灭或放手

当然，汽车界合并成功案例也不鲜见。

最成功的是通用汽车。20世纪早期，通过收购别克、凯迪拉克、雪佛兰等品牌，通用汽车奠定了其在美国汽车行业的霸主地位，在当时市场处于高速发展期的背景下，这种合并扩张让其迅速占据了大量市场份额，实现了规模经济和品牌多元化。

再比如大众汽车，1960年代通过收购奥迪，从战后被接管的状态一举成为汽车行业的巨头。这些收购不仅丰富了大众的品牌矩阵，还使其在技术、市场定位等方面实现了全方位的覆盖，提升了整体竞争力。

早期汽车行业在市场膨胀的高速发展期，合并成功案例相对较多，企业通过合并迅速扩大规模、占领市场。但随着市场竞争加剧、行业变革加快，后期的合并面临更多挑战，失败的案例也逐渐增多，尤其是当合并双方在文化、管理、战略等方面存在较大差异，且未能有效解决时，合并往往难以达到预期效果。

我们看到合并成功的两个特殊案例：2002年一汽与天汽联合重组以及2008 年上海汽车完成对南汽集团收购的“上南合作”，但这基本以前者消灭后者为代价。

国内外另有成功的收购案例是1994年宝马收购MINI、1997年东风并购柳汽，以及2001年上汽控股五菱。整体上，这些案例成功的原因在于前者体量远比后者巨大，而且基本让后者独立运作。

吉利收购沃尔沃某种程度上也是这样一个特例。

2020年，吉利收购沃尔沃后，双方在技术、产品研发等方面进行了深度合作。沃尔沃在保持自身品牌高端定位的同时，获得了吉利的资金支持和市场渠道，实现了品牌的进一步发展；吉利也借助沃尔沃的技术提升了自身的产品品质和技术水平，在全球市场上的影响力得到了显著提升。

李书福提到吉利收购沃尔沃是一个不可复制的 “个案”，是历史性机遇。他强调要充分尊重欧洲的商业文明和沃尔沃优秀的企业文化，使沃尔沃在安全与环保领域的全球领先地位得到不断巩固和发展。

04

长安成为第99家央企

回到东风与长安合并案，如果真的重组，不仅管理整合难度大，利益协调复杂，而且品牌战略重塑任务繁重，资本层面也存在一定风险。特别是在当下汽车市场竞争极其激烈的情况下，任何重组带来的不利将可能雪上加霜。这也是前段时间有传中国一汽和广汽集团要并购重组最后也是没有下文的重要原因。

纵观全球汽车产业，兼并重组拉郎配几无成功的可能性。对于当下的东风和长安，最好的方法就是让它们在充分市场化竞争的市场上而不是内部整合中去博弈。《轩辕商业评论》认为，这是有关部门的“决断”。

2025年6月13日—15日，中国汽车行业一场重要论坛——第十七届轩辕汽车蓝皮书论坛（《官宣，第十七届轩辕汽车蓝皮书论坛将在广州举行》），将就“决断”展开讨论。中国汽车产业正在进入胶着的淘汰赛周期，汽车品牌的生存还是死亡，取决于 2025 年的根本策略和关键举措。一切都不是无缘无故，没有决断，就无法决战。

或许，长安汽车脱离中国兵装进入国资委监管的第99家央企才是最佳最理性的解决方案。目前，在央企名录中，排名1-53的企业是副部级央企，其后54-98是厅级央企。2024年10月，中国资源循环集团有限公司是新成立的第98家央企，长安汽车将紧跟其后。

未来，汽车业将如何合并重组，就看各自在竞争中的地位高下。从以上分析中我们看到，只有明显地强取代弱，或者明显地互补才有一定可能。

2025年4月1日才出任日产汽车社长的伊万·埃斯皮诺萨（Ivan Espinosa）对于本田和日产无法合并后表示，有意加速推进双方在某些领域的协商与合作。确实，这是当下汽车界抱团取暖最妥当的做法。