作者 / 吴 静

编辑 / 黄大路

设计 / 柴文静

编者按：

中国合资车企市场份额开始下滑是一个渐进的过程，可以将2015年看作一个分水岭。

2014年之前，合资品牌份额高达70%以上，处于绝对优势地位，自主品牌市场份额较小。

2015-2021年，合资品牌份额逐步下降到60%以上，在此期间，自主品牌开始崛起，在技术、品质和产品布局上不断提升，但合资品牌仍占据较大市场份额。

轩辕同学校长、世界新汽车技术合作生态协会理事长贾可在2021年初提到中国汽车市场 “433”格局这一判断。他预测到2030年，中国市场竞争格局是 “433”，即造车新势力占4成、转型的自主品牌车企占3成，包括合资在内的外资品牌占3成。

随后我们看到，2022年，合资品牌份额跌破60%，市场格局开始发生明显变化，自主品牌在新能源汽车领域的优势逐渐凸显，对合资品牌形成了强有力的冲击。

2023年，合资品牌市场份额进一步下跌至50.2%。2024年，合资品牌全年销量为959.3万辆，跌至1000万辆以下，占比不到35%。

进入2025年，合资车企的市场份额还在持续下滑。1月到4月，合资品牌市场份额从38.75%下降到25.1%，前5个月，整体处于下降通道且低于一季度的35.94%。

从2020年的超过60%，到2024年的不足35%，再到如今，合资品牌在中国汽车市场这几年丢失阵地的速度，快得都超出了所有人预料。作为被动的应对，过去一年，几乎所有的主流合资车企都在裁员和缩减产能。

虽然合资车企现状令人担忧，但是在今年的上海车展，我们依然可以看到主流合资品牌正在以电动化、智能化与本土化为核心发起战略反攻。

当前，合资车企早已不再仅仅满足于将国外成熟技术引入中国市场，而是积极与中国本土企业展开深度合作，共同构建涵盖研发、生产、销售、服务等全产业链的生态体系，以适应中国市场的独特需求和快速变化……

那么，合资车企能够触底反弹吗？它何时能够夺回主动权吗？又如何夺回主动权？2025年6月14日上午，在第十七届轩辕汽车蓝皮书论坛上，来自合资车企的相关领导，就“合资车企如何夺回主动权”展开了精彩的讨论。

这场讨论参与嘉宾包括：北京现代党委书记、董事长吴周涛，东风日产汽车销售有限公司总经理刘新宇，主持人是Polytalent私董会总裁教练、融修慧管理咨询创始人武文光。

吴周涛表示，市场竞争是一个此消彼涨的过程。过去合资企业领先了很长的时间，而且也有自己很强的护城河，无论是在经营数量还是质量上都有非常好的结果。所以这也导致了合资车在智能化、电动化转型的过程中慢了一些，但这也是市场发展很正常的一个过程。

他认为，现在对于合资企业来说，面对当前智能化、电动化的时代，怎么去加快转型，怎么去做好自己下一步的战略是很重要的。至于销量数据，它只是趋势性的东西，最后还是要看企业怎么去做。如果企业的战略、转型做得好，企业也可以很快重新崛起。因为中国市场2000多万的市场，对一个企业来说做几十万辆不是一个很难的事情。

刘新宇表示，出口未来是合资车企一个很大的机会。“2020年-2023年，我一直在海外，所以非常了解整个出口、出海乃至全球本土化的艰辛和不易。从合资企业的角度来说，我们真的拥有一些得天独厚的优势。”

他进一步表示，合资车企的产品型谱、配置和资源非常多，产品迭代的速度非常快，竞争力非常强，产能更加不用说了。所以，出海肯定是一个必答题。“对于合资企业而言，以日产角度来说，整个全球有8000多家经销商，去年大约是350万的销量，有了中国这么好的产品推广到全球，这是指日可待的一件事情。”

武文光认为，合资车企其实某种程度上已经完成了历史使命，因为原来是技术换市场，现在其实要调整、要寻找新的使命。原来一方面外资品牌需要中国市场，但是，合资股比放开了它完全可以全资。一方面我们中方是市场换技术，但现在其实双方技术都不差，那这两个基础都不存在的情况下，作为一个独立的企业怎么去寻找自己新的目标？这个对于合资车企来说非常具有挑战性。

他认为，过去合资车企有非常多成功的经验，尤其在油车上面，后面再调整需要一个过程，不仅是组织调整，其实首先是认知的调整、思维的调整、是对市场判断力的调整，是一整套的调整。

以下为本次尖峰辩论实录，《轩辕商业评论》略有删减：

01

油车做得多成功，新能源转型就有多痛苦

武文光（Polytalent私董会总裁教练、融修慧管理咨询创始人）：我们接下来探讨的是合资车企如何夺回主动权这个话题，其实合资品牌已经不是第一次在这个会场讲了，我们下面想请吴总和新宇总分别来介绍一下自己和自己的企业。

吴周涛（北京现代党委书记、董事长）：我来自北京现代，作为一家合资企业，北京现代在中国已经运营了23年的时间。我们是2002年成立的，跟东风日产差不多的时间。前15年，我们的发展速度是非常快的，在中国做到了超过100万辆的水平，而且连续几年都是100万辆，那时候东风日产和北京现代还是竞争关系。近几年，因为市场向智能化、电动化这个方向发展，合资品牌确实在一些方面动作有些慢，所以我们现在要亟需去解决一些课题。

刘新宇（东风日产汽车销售有限公司总经理）：我是东风日产的刘新宇。今天非常高兴能够受邀来到贾博士的论坛。东风日产是2003年成立的，到现在为止是22年的历史，期间经历了起起伏伏，由2015年的波澜壮阔超过100万辆，一直到2021年之后整个合资企业基盘下滑，现在确实也碰到了一些挑战。

武文光：我看了一下2024年的数据，去年整个乘用车销售是2765万辆，国内的品牌其实是将近1800万辆。我对1800万这个数字是印象深刻，因为美国汽车行业做到第一的时候，最高就是1800万。

再向前回溯，10年前合资品牌占整个销量在2/3以上。如果看去年的数据，合资品牌降到35%左右。这种变化，其实在2019、2020年还没那么明显，尤其是这几年，发展变化特别快，想请两位判断一下合资品牌未来发展的趋势？首先有请吴总。

吴周涛：市场竞争就是一个此消彼涨的过程。过去合资企业确实领先了很长的时间，而且也有自己很强的护城河，无论是在经营的数量还是质量都有非常好的结果。所以这也导致了合资车现在在智能化、电动化转型的过程中慢了一些，我认为这是市场发展过程中很正常的过程。

对于现在的合资企业来说，我们怎么去加快转型，怎么去做好自己下一步的战略，我认为这是最重要的。至于销量数据，它只是一个趋势性的东西，最后还是要落实到企业的行动。如果企业的战略、转型做得好，其实很快可以重新再崛起。中国有2000多万辆的市场，对一个企业来说做几十万辆的销量，不是一个很难的事情。所以我认为最重要的是下一步合资企业怎么去转型。

刘新宇：整个合资企业的份额实际上在2018年、2019年仍然是个巅峰状态，那时候还达到60%以上。在2020年-2025年期间，这个过程中的确是合资车往下走的趋势。大家都知道，在这个过程中，整个新能源车渗透率在不断上升，2020年的时候大约在5.8%左右，2021年超过10%，2022年大约27%，2023年35%左右，乃至到现在，在当下这个月，大概在56%左右。随着新能源车渗透率持续上升，合资企业的脚步没有跟上，毫无疑问，这件事是事实。新能源汽车发展的黄金5年，也是合资企业面临的至暗时刻。

在这个过程中，我相信所有的合资企业都是这么三步走：第一步是油改电，我相信很多企业都走过油改电的路。当然了，出于技术的原因，出于双方股东对于未来的不确定性，可能采用最小的投入来满足政策的要求，但是结果大家显而易见。

第二步是全球平台，回到东风日产自己。一开始有轩逸的纯电，紧接着还有全球平台，我们在2020年也上了全球平台的车。在这方面，产品成本方面碰到了问题。

这5年下来有一个时间点，不知道吴总有没有共鸣，实际上是2023年4月上海车展这个时间点，这个时间点刚好是从2020、2021、2022年，三年疫情结束第一次车展，疫情期间所有的合资企业，别人进不来，我们很难出去。这个时间点，大家能够真正了解到中国市场，是不是大家发现所有的合资企业都有这么一句话，“在中国，为中国”，基本上说的就是这句话，可能语境和表达方式、艺术手法不一样，但本质都差不多。

武文光：“In China，For China”，几乎每家都在讲。

刘新宇：东风日产也提出了“In China，For China，To Global”的战略承诺，实际上就是“在中国、为中国、向全球”。我觉得东风日产还是非常踏实，从2023年4月到2024年4月，那时候北京车展，乃至到今年的上海车展。其实这个过程中，东风日产交了一个答卷，就是N7的上市，两年磨一剑，我们有很多的感悟。

我想分享以下几点：第一，油车做得多成功，新能源转型就有多痛苦。因为在燃油车时代，合资车企很了解客户，整个经销商网络、客户口碑、服务、产品品质等方方面面都很能打，但是就是因为油车的能打，到新能源的时候，我们谈油改电、全球平台，屡试不行，不是屡试不爽是屡试不行，这是合资车企在产品方面碰到了第一个挑战。

第二，合资企业一般采用全球车，全球车开发成本可能更具备一定的优势，包括碰到的一些技术问题都是在各个国家有一些经验，他们这些坑都已经被蹚过了，一招鲜现在在中国市场行不行？结论就是肯定不行。因为中国的消费者，尤其是在电动车方面，中国的消费者现在是定义和领先整个世界新能源的潮流。我们拿着全球平台到中国市场根本就不好使。

过去5年，合资企业的的确确感觉挺难的。以东风日产为例，在过去的22年里，它解决了5万人的就业，产值有2万亿，纳税2400亿，培养、孕育了大量的汽车人才，我相信其他合资企业也都在做着“黄埔军校”一样的事情，结果我们就变成弱势群体了。

产品上的、思路上的以及在股东双方定义上的一些问题，其实随着2023年4月我们意识到这个问题，我相信所有合资企业都在做变化。现在目前整个N7的上市，从4月27日以来，现在为止订单已经超过2万，我们现在碰到很多一些问题，比如如何提升产能，比如如何能够让客户更满意。说到产能提升，但实际上这不是问题，这进入了我们的舒适区，我们在最快的时间内，产能也会迅速提升，这倒是没问题。

02

合资企业不能仅仅开拓中国，眼界必须向外

武文光：新宇刚才说了几点，对合资企业蛮关键，前面是成功的惯性，因为确实合资车企有那么多成功的经验，尤其在油车上面，后面再调整需要一个过程，不仅是组织调整，其实首先是认知的调整、思维的调整、是对市场判断力的调整，这是一整套的调整。随着N7出来，我们也看到了很多变化。

回过头再说合资车企，其实合资车企我觉得被简化了，应该说中外合资车企。合资车企其实某种程度上已经完成了历史使命，因为原来是技术换市场，现在其实要调整、要寻找新的使命。原来一方面外资品牌需要中国市场，但是，合资股比放开了它完全可以全资的。一方面我们中方是市场换技术，但现在其实我们技术都不差，那这两个基础都不存在的情况下，作为一个独立的企业怎么去寻找自己新的目标？这个现在还是非常具有挑战性。北京现代现在是朝着哪些方面做调整，能给大家分享一下吗？

吴周涛：刚才谈了一个时间点，2023年的上海车展，对所有的合资企业是一个“决断”的时间点。我们可以看到确实在三年疫情期间，整个汽车行业在智能化、电动化领域发生了很大的变化。

自主品牌确实在这一个方面占了优势，当时新能源的占比不到30%，这三年时间每年增加了10%，现在已经超过55%左右的水平，剩下不到45%的市场是合资品牌市场为主在做、油车市场在做的。疫情期间因为中外交流受疫情的影响，尤其在一些市场的变化、产品技术的一些变化方面（不能及时沟通）。因为我们知道合资企业过去一直以来是采用外方的车型拿到中国市场来进行适应性变化，然后在中国市场生产和销售。当时在疫情期间，实际上中国市场也在发生变化，但是我们合资这种模式还是没有变化。直到2023年上海车展自主品牌拿出自己产品技术的时候，这个时候合资品牌才开始发现我们过去很多做法必须进行调整了。

今年上海车展看到很多合资品牌，其实已经拿到很好的一些产品，比如最近上的N7，昨天我看了一下无论在造型、内饰方面还是在整个座舱、智驾方面，我认为在现在这个级别来说也是一个做得很好的水平。

从北京现代来说，因为我们过去也有自己的一些原因，韩国现代全球自身电动车做得很不错的，在五年之前，他的电动车水平整个在全球仅次于特斯拉。当然还是想用现代自身电动平台来做电动车，现代今年投放首款纯电平台SUV——OE实际上是采用EGM平台，但是我们突然发现这个成本是非常高的，甚至降成本很痛苦，所以我们在上海车展之后就讨论，我们跟着中方股东、跟北汽联合来开发新的平台的事情，现在整个平台开发已经结束，现在正在平台上做产品，这样一系列产品或者是在2016年左右陆续会推出，每年是2-3款的水平。

去年我们又重新增资，近期股东双方决定加大中国产品技术方面的投入。刚才也谈到了国际上的这些产品已经不适应中国市场的发展，那么下一步怎么做好本地化的研发，建立本土化研发能力，将合资在品牌、质量、标准、性能、底盘方面的优势和中国很优秀的智能化供应商的优势相结合，把我们智能化、座舱的水平提升上来。

本土化研发核心要解决一个问题，本土化供应链的问题，你解决了这个问题，你的成本自然就降下去了，这是我们现在合资企业要去做的，我们把这个跨过去。我认为合资车企在中国市场在智能化、电动化竞争当中还是有一些优势，这是第一个方面。

第二个方面，过去之所以成立合资企业就是为了开拓中国市场，拿技术换市场。但是，现在随着市场的发展，随着中国本土技术的发展，我们也发现了合资企业不能只开拓中国，我们必须眼界向外。所以，我们现在提出了“在中国，为全球”，我们要把中国新的技术，好的供应链带到国外去，我们现在的目标是把北京现代做成韩国现代，未来智能化、电动化领域的领头羊。

刚才也谈到，我们在国际市场、品牌、渠道和客户口碑这些方面都打下了深厚的基础，然后我们再借助新的技术、产品，我相信未来在国际市场合资企业会有一定的优势。如果国内国际市场同时考虑，合资企业的规模我们就可以做起来。这样国际国内综合整个收益也会好很多，也会比其他企业会好，有好的收益，才会有更多投入，研发更多新的技术，就可以形成良性的循环。所以，基于以上判断，我认为下一步对于合资企业来说机会还是很多的。

武文光：无论是北京现代还是东风日产，这两家企业的母公司或者这个品牌本身他是穿越过几次经济周期，在这个过程当中也积累了很多起起伏伏的波折，也积累了很多经验，对一些问题判断、调整也会更加及时。

刘新宇：吴总刚才提到N7，的的确确刚刚上市的一款车，美美与共，天下大同。其实这款车，也是在过去两年里面我们在响应“决断”做的实事。对于东风日产来说，在中国为中国这本身就是“决断”，“决断”之后下一步跟着就是授权，授权之后下一步干就行了。

这两年里，N7的确秉持日产在中国为中国的想法。其实这款车有很多人在聊，你们是不是不挣钱，亏本卖车，而且有人提到你这款车“不合资”，甚至说你这款车“不日产”。

当然现在突然变成一件不合资是一种表扬的话，说你车子不合资，不合资是为什么呢？因为你配置比较高，不日产说明整个造型非常适合中国消费者，尤其是适合中国消费者对电车的理解。在这方面，我感觉这对于我们是一种鼓励和鞭策。第一个鼓励说我们不合资，就证明我们已经开始找到了一条路，能够让我们车告诉所有消费者，只要心中想着消费者你就有戏，只要我们产品和服务好，我觉得才有戏。

另外一方面我们不日产，将来我们有这么一个梦想，因为N7这款车也仅仅是我们N系列的一个开始，随着推广这款车将会形成出口、出海。过去的汽油车，大家的心目中，日产汽车的样子实际上是被全球车所定义的，比如我们的GTR跑车，或者是我们的销冠轩逸。但是，随着我们新能源车的出口，相信大家不管在哪个国家里面，看到N7也好或者将来N系列其他车型，想原来这才是日产，相对来说我们用我们的车子反向能够影响并定义全球电动车的样子，所以我觉得这个对我们来说也是另外一种鼓励。

在数据方面，我们发现在去年第四季度乃至今年过去四个月里，我们每个月合资企业的降速趋缓，合资企业主流品牌从11月份、12月份、1月份、2月份、3月份、4月份基本上维持整体市场的20%，上下波动不超过一个点。

我们现在从下滑趋势已经进入到一个平衡点，其实我们内心在讲是不是我们已经进入到一个从下滑、平稳，现在是反转的状态。刚才武总也提了他也关注到我们N7，我只是想说，N7是开始，它不仅是东风日产的希望，是日产全球希望，甚至是所有合资企业做摸索新能源转型过程中一个希望，这是我们合资企业村里的希望。

03

拐点时刻到了吗？

武文光：一方面是希望，那从理性判断您觉得拐点到了吗？

刘新宇：从理性判断来说，我个人感知认为，第一个，五年作为一个大发展的窗口，现在所有合资企业在两年前进入准备，有的可能是需要两年时间24个月，有的可能是28个月，但是现在不会特别长，所有企业都在做着相同的事，如何用好中国的资产。

对于整个东风日产我们这边秉承着如何实现在中国为中国，路径就是中国资产、中国速度、中国标准，实际上这也是浓缩了刚才我们所聊的那些事情，如何用我们中国最完整的新能源产业链，用中国开发速度打造中国消费者能够喜欢的产品，才能形成整个闭环，现在这是一个时间周期的打法。

第二谈到行业利润率，2024年第四季度汽车行业利润率官方的数字是4.4%，第一季度3.9%，我觉得下面再进行下滑下去，他肯定也是拐点，再滑下去这一行业已经进入到非常困难的状态。

第三，我觉得两年磨一剑，产品的大年随着合资企业的“决断”。当然东风日产高考刚刚结束我们提前交卷，先拿出一份答案，我相信在随后一年里面大家陆陆续续会看到合资企业的答卷。在这里面我相信产品大年，再加上合资企业品牌底蕴，我们相信肯定是进入到一个拐点时刻。

武文光：其实新宇总刚才提到IN China、For China，吴总刚才提到IN China For Global ，这方面确实是奇特的现象，现代在国内销量确实持续下滑，但是在全球市场，现代以700多万辆车连续稳居第三位，日产也在前十。我想知道，北京现代现在是在用一个什么策略在做布局？

吴周涛：现代作为一个全球企业肯定不会放弃中国市场，最近我们几个动作大家可以看到。第一，我们去年刚刚合资双方完成增资80个亿。第二，我们跟北汽集团共同签订了合作开发未来新的新能源产品的平台，中级平台包括高级车的平台等等。第三，现在大家能看到韩国现代对中国组织的形式，为了业务流程，其实我们那边也都发生了调整，实际上这些都是要解决一个问题——重视中国市场。大家觉得不重视，这个要体现重视，但是重视不关键，关键下一步怎么在中国做好本土化研发，因为他们原来的研发是根据全球的需求来做，而且做得很成功，但在中国现在必须要落地中国做研发，这一块是我们核心要解决的，把我们在本土研发能力建立起来，能力建设起来未来产品定义，在一些中国本土供应商选择上，在一些技术方案选择上，在一些效率上都会提上来，这个时候我认为在中国市场的机会就会来。

刚才也谈到市场竞争有高光时刻，有低谷时刻。一个强大企业它必须经历几次波动，只要在这样一个波动之后，你能够生存下来、活下来，这样的企业才是最强大的企业。比如说我现在有多好，我们曾经做到一百多万辆一直在上升，但是，遇到问题之后你也会很快下来，就看下来之后你调整的能力，经过这几次调整之后，我相信国际化平台，其实大家总体能看得到这么历史，他能具备条件能力的。

我们企业盈利的能力、经营的能力，双方股东在这一个方面做得都很好，这个也保证未来有持续资金去投入，我们需要这样一些产品和技术一些转型，所以只要我们在投入，只要我们把效率提升上去，下一步合资企业不管是像日产也好、现代也好，这样国际品牌在中国市场还是有很多机会。

我刚才也谈到在很多方面我们是有优势，不管是在产品定义、质量、品质、标准等等方面。作为北京现代来说，最近大家在讨论我的产品符合国标，实际上国标是我的下限，但可能很多企业不是这样的，因为我们不仅做中国市场还要做国际市场，所以这些优势一旦结合中国现在市场的智能化，未来合资品牌的产品还是会让人耳目一新的。

刚才说的N7其实它现在有这样的效果，后续我们产品，我们今年在9月份我们OE新的一款电动车马上就要上来，大家也可以看看，我们整个产品跟现在市面上这些产品上面也是具有明显的优势，包括未来我们也会继续去投入。

武文光：我原来工作的地方都是在合资企业，我认为合资企业有好的地方，决策偏慢，但决策的准确率偏高，因为他想拿出来的是需要中外双方摆在台面去商量，能从逻辑上做推理说得过去的决策，而不是一拍脑袋可以做的，所以这导致他的决策准确度高，但是偏慢。

从另外一个角度来讲，对合资企业一个很大的挑战是授权，大家不是资本方，我们很多国内为什么这么快能够采取行动，因为我们能够快速甄别市场，尤其做决策人判断市场，根据信息做出“决断”。为什么说2023年车展那么重要，因为很多全球品牌大佬们到上海车展真正看到这些变化，原来只是听说。在这个过程当中我想对合资企业的经营者来说，获得多少授权，比如说定价、车型的确定等，像我也想请两位有没有变化或者变化点在哪里？

吴周涛：作为北京现代来说，前面一个是我们的增资问题，一个是合资开发产品平台的问题。核心的问题是解决决策的问题。我刚才谈了三个，本土化第一个最重要就是本土化的决策，你所有这些决策必须在本土来做的，所以这个也是现在合资企业必须解决的问题。

我们在跟外方沟通的过程应该说我们现在已经是解决这个问题，因为我们在跟外方在讲，现在全球汽车市场我们可以把它分成中国市场和非中国市场，中国市场跟全球市场已经完全不一样了，所以你再用过去那种思维去决策，过去那种流程去做不可能适应中国，尤其中国现在技术迭代的速度，市场变化的速度是非常快的，所以你必须在本土去做决策。这个韩方也是听进去了，至少你来中国的人要看得懂中国的文化，听得懂中国的语言，这是最基本的。然后你的研发、工程师、研发人员必须是本土的，你只有这样你才能去做的，所以这些问题应该都在解决过程当中，所以这个也是为下一步整个产品在定义上、在技术上等等都会打通很多障碍。

刘新宇：东风日产的母公司叫东风有限，实际上这是整个大的合资，包括整车和零部件，为什么解释这件事情？我想说日产决策方面更加国际化，在车展的时候做决定，这个“决断”既然是IN China For China to Global，在这里必须提到，日产在今年做了很大的管理层调整，马智欣马总作为日产中国区主席来主导日产中国的业务发展。

他是非常了解中国市场的中国人，所以在这里面非常容易达到快速的授权和决断。所以在这里面，我觉得日产这件事是说到做到，而且执行得非常好，所以在N7的交作业方面，我们做到了抢答，而且有好的一个结果。

同时，我再补充一下，谈到整车出口，其实在今年整个日产中国一号位都在积极推动这件事情，日产主席是马智欣马总，听这个名字，大家就知道，这就是一位中国人。他也积极在推动出口的事情，毫无疑问。出口，无论是贾博士之前定义的出口、出海，还是全球本土化，本质上这个过程，我个人的经验，因为2020年-2023年这3年之间，我一直也在海外，所以我也非常了解整个出口、出海，乃至到全球本土化的艰辛和不易，但是从合资企业的角度来说，在这方面，我们真的拥有一些得天独厚的优势，速度的优势。

第一，我们的产品型谱、产品的配置，产品的资源非常多，产品迭代的速度非常快，产品的竞争力非常强，我们的产能更加不用说了。所以出海肯定是一个必答题，这也是十个“决断”中的一点。

对于合资企业来说，另一方，以日产角度来说，整个全球有8000多家经销商，去年大约是335万的销量，有了中国这么好的产品推广到全球，这是指日可待的一件事情。

在这件事情上，经常说技术换市场，这是过去合资企业走过的路，我们可以定义为1.0，我们如果说是2.0，就是用中国本土的技术去换海外的市场。所以在企业内部，不管销量目标，包括执行机构等都已经非常健全。所以说，我们当下在产品方面、成本方面、速度方面都没问题。

这里面我也提到了一点，就是对于中外决策的时候，我们对决策者的要求越来越高，要求的是我们这边代表外方的更能本土化，日产已经做到了，都已经用中文沟通了，那更加没问题了。同时，对于中方的同事们要求更加全球化，要求更多去了解整个世界一些视角，所以说我觉得对于东风日产，包括周锋总，不仅有丰富的管理经验，更重要的是他是一个来自于汽车研发背景的清华学子，马总是拥有全球财务经验的管理精英，这完全已经具备了整个目前“决断”一个最佳的组合。所以在东风日产整个推进过程中，速度肯定会领先一步，也就是相当于刚刚考试结束，我们可以提前交卷。

武文光：合资品牌如果要突围出来，智能化、电动化、本土化一定是必经之路，尤其是新宇总刚才讲的，用本土的能力。我相信现在也已经在用了，就是用本土的能力，尤其是我们供应链的快速反应能力，以及这两年在智驾、智舱、在人机互动这些方面建立起来的能力，能够给到全球消费者提供更高的价值。我相信对于每家来说应该都是必经之路。

因为时间关系也不做更多探讨，但是我想请两位来畅想一下，未来五年，合资企业整体或者说我们自身企业的目标，或者是大家畅想一下未来的状态会是什么样？

吴周涛：我们其实也提出来了，第一个就是我们要国内、国际市场同步去开拓，我们去年实际上出口已经做到5万，我们今年是要做的10万。第二，在技术路线的选择上，我们一定是个多元化的，油车、混动、电动，我们必须都同步去推进。完成这两件事以后，我认为未来我们在中国市一定能够重新获得我们发展的机会，成为一个主力的车企。

刘新宇：我这边可以说得简单一点，东风日产要打造成为一个“合资新势力，行业新实力”。我们通过一些行动已经开始逐步做这件事情，通过第一个新产品的推动，包括营销手法、经销商渠道，在营销方面我们做了很大的变动。产品方面，我不再赘述了，N7现在变成了“不合资、不日产”的一款车，这是大家跟我们开玩笑的话。同时，通过市场的反馈，“大定”的数量，包括我们在紧急拉动整个产能，来满足消费者的需求，我觉得是阶段性的有进步，阶段性的小成功，我们还不能够说直接的成功，所以我们打了一个比较好的样板，对于其他合资企业的兄弟们，我们可以一起美美与共，天下大同。

另外一个，我们说行业的新实力，在这方面更加包容，我觉得轩辕汽车蓝皮书论坛非常好，更加包容，我们可以互相学习，能够了解短板，补充我们的长板。我觉得在这样的情况下，真正能够做到东风日产自己定的目标，“合资新势力，行业新实力”。

武文光：非常好！“合资新势力，行业新实力”。不管是哪个车企，无论是合资车企，还是我们本土品牌，或者有一种叫新势力，这当然我认为“新势力”这个词，或者叫“新能源”，这个词本身有一些问题，“新”好像就相对“旧”，但是本身汽车最早也是电动化的。我们在这些方面，anyway，不管哪种角色，不管以什么资本形态来在中国市场或者全球市场，我们作为汽车人，都是在自己技术方面稳健的突进，面对消费者的需求，甚至很多方面我们是引领消费者的需求，给消费者提供更广泛的价值，尤其是汽车从一个单点、封闭的移动工具，变成一个万物互联的节点之一，我们让汽车给大家带来更美好的生活，不仅是在这片土地上给全球的人类，推动行业进步，促进人类的出行的美好，以及生活的美好，谢谢！