砥砺前行：长安汽车城市转型的探索与实践
“我们必须杀出一条血路。”
这是长安汽车董事长朱华荣，在7月14日三季度全球高职级人员暨职工代表大会上的一句话。语气平静，言辞克制，却在行业内外引发强烈关注。
这句话之所以引发强烈共鸣，一方面在于“杀出一条血路”本身就承载着改革开放时期的壮阔记忆，具有天然的冲击力与象征意义；更重要的是，它出现在长安正处于重大身份跃迁与系统性重构的关键转折点上，成为一次时代呼应下的主动宣言。
一个多月前，汽车行业的央企重组方案正式落地。兵装集团的汽车业务（含长安汽车在内的7家上市公司）完成整体剥离，组建“新央企”。对长安而言，这既是一次历史性的托举，也是一次战略性的重塑。
“新央企”的身份，意味着长安不能仅满足于做一个传统的整车制造企业，而必须向具有战略带动力和全球竞争力的科技型制造集团转型。从产品逻辑迈向平台逻辑，从市场竞争走向价值重构，这是一次重构型的转型——充满机遇，也充满挑战。
在这一历史关口，长安如何重塑定位、如何回应时代变局、如何谋定前行路径，早已成为行业内外的关注焦点。
说到底，“新央企”这场变革，是一次难得的战略托举，也是一场不容试错的严峻考验。顺势而上，长安有望打开新格局；稍有迟疑，便可能错失窗口、虚掷红利。
朱华荣喊出“杀出一条血路”，正是对这一局势的清醒判断——虽然保住了独立阵地，避免了和其它汽车央企合并的结局，进入新央企序列，但这并不意味着可以松一口气。相反，真正的较量才刚刚开始，远没有到可以松口气、歇歇脚的时候。这既是对路径依赖的果断告别，也是对组织惰性的深度敲打。
当然，这不是长安第一次面对历史关口。
从1938年兵工厂西迁重庆，到1984年微型汽车下线，再到近年提出“香格里拉”“北斗天枢”“海纳百川”三大战略，长安几乎每一次重要跃迁，都发生在产业裂变、格局重塑的关键时点。
但这一次，更为复杂。
当前，汽车行业早已不是线性成长的赛道，而是一场底层逻辑被重写的结构性变革。新能源正在从创新红利转向内卷困局，智能化尚未落地便已资本化，技术、资本、用户三大周期交错叠加，时间窗口以季度为单位快速缩小。
在这样的产业节奏下，没有等等看，没有歇歇脚，只能以只争朝夕的时代责任感不停冲锋。逆水行舟，不进则退。杀出一条血路，正是要以改革闯关的精神，争取下一个格局中的主位。
从实践层面看，长安不是没有准备。
《创新创业计划9.0》明确新能源、智能化、全球化三大主攻方向；海外布局方面，泰国、老挝、埃及工厂相继落地，欧洲整车出口全面铺开；核心技术方面，“金钟罩2.0”电池、卫星通信样机、智驾大模型相继进入测试阶段；制造端，“超级三电维修中心”“全球五大备件中心”相继搭建，智能网联产能扩容至24万辆/年。
这是一次以体系重构为底色的战略布局，也是一种典型的“长安式回应”。
新央企的意义，不只是参与市场竞争，更是在关键节点起到“打头阵、立标杆”的作用，否则就没有必要进行这场改革。
这意味着，长安不能仅在市场中求生存，更要在生态中建体系；不能只是跟跑、并跑，更要在技术、品牌、体验上走出一条具有结构性差异的路——一条既不同于造车新势力，也不同于科技巨头，而属于自己的新路径。
这是一场对长期主义的较真，也是一场对系统能力的正名。
今天，长安喊出“杀出一条血路”的誓言为改革凝聚力量；明天，能否真正为央企智能制造闯出一条新路，不只是自身发展的命题，更是央企面对新能源转型的一个注脚。
这条新路，值得整个行业拭目以待。