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做咨询这些年来，我发现很多公司走下坡路时都有一个征兆：内耗。

内耗，是杀死组织效率的元凶。它就像是慢性毒药，从内部侵蚀、瓦解着组织的战斗力。

我见到过，太多的公司不是被竞争对手打败的，而是死在了自己人的内耗里。

今天，我们就来聊一聊组织内耗这个话题。

组织内耗的3种典型表现

什么是组织内耗？

说白了，就是大家的精力没有放在做事上，而是用在互相猜疑、扯皮、搞关系上了。

就像一群人拉车，有的往东，有的往西，力气都用了，车却一动不动。

通常而言，组织内耗有3种典型表现：

第一个，猜疑链。

组织内耗的第一个典型表现，就是不信任。从员工到管理者，再到老板，形成猜疑链。

管理者怀疑员工每天上班摸鱼，混日子，对工作敷衍了事；

老板怀疑管理者能力和位置不匹配，不够专业，不值得信任；

而员工怀疑公司是不是不行了，自己是不是会被开掉，没有安全感。

在一个组织中，一旦这种猜疑链形成，就会滋生两个严重的问题：

①关系比能力重要。你能力很好，但我怀疑你和我不是一路人，所以我不能把后背交给你，我宁愿用能力不如你，但和我亲近的人。

最后，用什么人做事，看的是关系的亲疏，而不是能力的高低。

②流程比结果重要。因为不信任，怕你捅刀子，让我背黑锅，所以凡事都要走流程，要留痕。

一件简单的事，要经过层层审批；一个明确的问题，要一遍遍开会，直到所有人都 “没意见” 才能推进。

大家看起来都在 “按规矩办事”，实际上是在逃避责任 —— 反正流程走完了，出了问题也不是我的错。

没有信任，心不齐，业务又怎么可能做得好？

第二个，部门墙。

由于缺乏信任，各部门间各自为政，会出现“部门墙”的现象。

每个部门都像一个 “独立王国”，优先考虑 “本部门利益”，而不是 “公司整体目标”。

比如，运营部为了完成线索目标，大量引流，降低注册的门槛，导致市场部拿到的线索质量特别差；市场部为了签单，答应客户一些超出公司能力的要求，最后让产品部为难，背锅。

更麻烦的是，部门之间不仅不配合，还会互相指责、甩锅。

比如，业务部门指责人力部门不懂业务，招来的人没一个能用，而人力部门骂业务部门瞎折腾，难伺候。

部门墙，会导致组织严重内耗，各个部门相互掣肘，推诿扯皮，缺乏凝聚力，导致业务难以推进。

第三个，内卷化。

组织严重内耗，还有一个典型的表现形式是：内卷化。

什么是内卷？所有无实际意义的消耗，过度追求形式主义，低水平的重复，都可称之为“内卷”。

比如，管理者们卷开会，晨会、周会、月会、部门会，好像不开会就体现不出自己做了多少事；下属卷汇报，卷PPT，花在做PPT上的时间越来越长，在业务上的投入越来越少。

再比如，公司要求提升人效，有些人就开始“表演式”加班，一直磨洋工，明明4个小时的工作，磨磨蹭蹭到下班才开始干。

无意义的内卷，会造成组织的内耗，资源的极大浪费。

以上，就是组织内耗的3个主要表现。

为什么会出现组织内耗？

组织内耗，表面看是 “人有问题”，本质上是 “系统有问题”。

1. 目标不统一

很多公司的目标，停留在老板的脑子里，或者写在年度报告里，却没有拆解到每个部门、每个人身上。

比如，销售部的目标是 “今年卖 1个亿”，产品部的目标是 “上线5个新功能”，技术部的目标是 “系统稳定运行”，看似都有目标，却不在同一个方向上。

就像一群人登山，有人想走最快的路，有人想走最安全的路，有人想中途休息，没人知道山顶在哪，自然会互相拉扯。

真正的目标统一，是 “所有人都清楚，公司的核心目标是什么，自己的工作如何帮公司达成这个目标”。

只有目标一致了，动作才会一致，才能力出一孔。

2. 责任不清晰

内耗的公司，往往存在 “责任模糊区”。

一件事，看起来每个部门都能管，实际上谁都不想管。

出了问题，就开始互相推卸：“这不是我们的职责范围”“他们应该先跟我们说”。

比如，公司要邀约客户，并且举行一项活动。

但发现截至最后日期，整个项目基本上没有往前推进。

为什么没有推进？

品牌部门认为是运营部门的责任，运营部门认为是品牌部门的分内之事。

等快到了截止日期，才发现这项工作没人做。

你看，责任不清晰，就不会有执行力。

3. 利益不一致

部门之间之所以互相拆台，很多时候是因为 “利益冲突”。

销售部觉得 “我们辛辛苦苦拉来的客户，利润却被产品部拿去做奖金”；

产品部觉得 “没有我们的好产品，你们能卖出东西吗”。

当利益不一致的时候，人与人之间，部门与部门之间的协同效率就会下降，大家会将大量精力消耗在“争夺资源”“推卸责任”上，而非创造价值。

并且，长期利益博弈会削弱团队信任，形成“各自为战”的文化。

对员工而言，如果利益分配不公，干多干少一个样，他们就会选择躺平，或者离开。

利益一致了，大家才会觉得 “我们是一伙的”，而不是 “你是你，我是我”。

就像分蛋糕，不是各抢各的，而是一起把蛋糕做大，再按贡献分，这样才没人会藏着掖着。

目标不统一，责任不清晰，利益不一致，这就是组织内耗的原因。

如何减少组织内耗？

减少组织内耗，关键在于“把事理顺，把人激活”。那么，怎么做呢？

1.统一思想，提高共识度

业务的车轮要向前走，就必须保证所有人是打着同一面红旗，站在同一个战壕下。

如果每个人各有想法，方向也不一致，只会互相拉扯，摩擦、消耗彼此的能量，那也就不会有前进的动能。

所以，一定要统一思想，确保所有人的战略方向是一致的，为了一个共同的目标而努力。

如何提高这种共识度呢？

首先，就是将公司的战略目标，层层拆解，落到每个人的头上，要让每个人知道，自身的工作对公司的价值是什么，对自己的意义是什么。

其次，靠的是组织内部频繁的、坦诚的沟通。

你不沟通，别人就不知道你的想法；你不坦诚，别人就不会和你建立信任。

沟通要自上而下，也要自下而上。

沟通时，学会换位思考。当意见不一致的时候，当你不能理解的时候，换个位置思考问题，关键是达成共识，做到上下同欲。

2.厘清边界，明确责权利

大多数内耗，是责权利不清晰导致的。

责、就是责任；权，就是权力；利，就是利益。

一个人承担什么样的责任，公司就应该赋予他什么样的权力，给予什么样的利益。

对责权利有两个要求：要明确、要对等。

为什么责权利要明确？

因为，只有明确自己职责和权限，界定自己的工作范围，知道自己该做什么，不该做什么，才能避免错位、失位的情况发生。

就像打球，前锋负责进攻，后卫负责防守，各司其职，才能赢球。

为什么责权利要对等？

因为权力是用来做决策的，而决策需要信息。越贴近一线、担责越重的人掌握的信息也越多。

给他对等的权力，他才能做出尽可能正确的决策，权力的行使才最有效率。

给他对等的利益，他的积极性才是最高的。

3.打造简单、坦诚的文化

要减少组织内耗，提高团队的凝聚力，就必须打造简单、坦诚的文化。

什么是简单？就是目标导向，结果导向。没有那么多弯弯绕绕的东西，不需要去奉承谁，巴结谁，每个人核心目的，是把事情做好。

不管你是谁，跟谁关系好，只要能把事做成，就该被奖励。

也不耍花拳绣腿，不做表面文章，而是求真务实，注重实效，这就是简单的文化。

什么是坦诚？就是说真话，看见别人做得不对的地方，为了工作的结果，能做到直言不讳，指出对方的问题。

而不是互相猜忌，弄得组织内部山头林立，自成壁垒。

要打造这种简单的文化，离不开领导者的以身作则。

上面的人简单、坦诚，下面的人才会有安全感。如果说真话会被打击，阿谀奉承会得到重用，那么下面的人还敢说真话么？

文化，是组织的粘合剂。好的文化，会塑造一个组织。

最后，我想说，组织就像一个人，气血通常才会健康，气血淤堵就会生病。内耗，就是组织的“气血淤堵”。减少组织内耗，就是让目标统一，让责任清晰，让利益一致，让做事的人有回报，让内耗的人没市场。

“

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……