一场看似“低调”但意义重大的变革。

据财新报道，三名知情人士确认：鸿蒙智行旗下智界、尚界和享界正由合作车企筹备建设品牌专属销售网络。

这意味着，三个品牌车型的销售与售后将不再由华为主导，转为由合作车企各自负责。

华为已经针对汽车业务进行了一系列的调整，还包括余承东卸任车BU董事长、车BU独立运营为“引望”公司、在智能汽车领域寻求更灵活的市场化运作方式等。

这些动作的背后，可能是华为的战略回归，重拾起初入进军汽车行业时的既定战略角色。

2013年，华为便成立车联网业务部，推出了车载模块产品，但真正加速入局汽车行业，是2018年。消费业务的断崖式下跌，迫使华为提升汽车业务的重要性，寻找新的营收增长引擎。

彼时汽车行业也在经历深刻变革，智能电动化正在改变着汽车行业的格局。

中国也借由这场时代机遇，寻求从汽车大国蜕变为汽车强国，华为也寻找到自己的机会，成为中国的汽车零部件供应Tier1巨头。

华为的决策依据很清晰，汽车行业技术密集、资金密集和长链条的特性决定了，每一个汽车强国，除了家喻户晓的汽车品牌外，还必有零部件供应的巨头，共同维系汽本土汽车行业的创新活力与长远发展。

电装之于日本，法雷奥之于法国，麦格纳、德尔福等之于北美，博世、大陆之于德国，皆是珠玉在前。

尤其博世集团，业务涵盖汽车、智能交通、工业技术、消费品和能源等行业，有“世界隐形冠军”之誉。

中国不缺少规模庞大的汽车厂商，但对比之下，零部件供应商的身板就单薄得多。

前华为智能汽车解决方案事业部（BU）总裁王军就直言：中国（汽车零部件行业）的Tier1、Tier2（一级、二级供应商）太分散了，没有巨头。

这种过于零散的格局就造成了，中国汽车零部件供应商难以聚集成规模的资金，不易研发、落地超前沿的技术。

零部件供应巨头生态位的缺少，已经在掣肘中国汽车的产业升级。中国华丽转身为汽车强国的前夜，需要有一股力量来打破头重脚轻的产业格局。

恰好华为具备这个能力，汽车行业这场智能电动化变革需要的底层能力，正与华为所擅长的ICT技术是相通的。

例如，智能驾驶辅助会用到的感知硬件激光雷达，华为可从自身的光网络产品线孵化出来。还有高清摄像头和视觉感知方面，华为入局汽车行业前便有专门的机器视觉团队。

与其说华为决定进军汽车行业，倒不如讲，这是一场智能电动汽车与华为的双向奔赴。

华为参与汽车行业有三种方式：零部件模式，作为一级或二级零部件供应商，为车企提零部件；HI（Huawei Inside）模式，与车企合作，提供全栈技术支持；鸿蒙智行（智选车）模式，深度参与产品设计和品牌打造。

参与度更克制的零部件与HI模式是华为早期更被车企门接受的途径，客观因素是华为与车企间需要建立信任。

另一项不可忽视的影响因素，则是零部件和HI模式也更为契合华为“不造车”的超级供应商定位。

华为尽量避免触及自身不擅长的机械制造，而是专注于做智能网联电动车领域的供应商，并且只做电子相关的增量部件。所以华为带着智能网联电动车标签首次出圈的载体，是采用HI模式的北汽极狐 阿尔法S HI版。

但华为智驾声名鹊起，零部件与HI模式下的汽车业务却难收获与之相匹配的业务增长。于是，鸿蒙智行开始发力。

鸿蒙智行前身是华为终端与赛力斯联手创建的智选车模式。该模式下，产品设计、定义、制造、销售、服务均由华为把控。

智选车模式首次展现惊人实力，是2023年改款问界M7的翻红。一台发布不到一年且毫无市场热度的冷门车型，却能在华为主导下，仅以改款形式，翻红爆单，这在汽车行业极其罕见。

电子相关的技术实力外，通过智选车模式高度的话语权掌握，华为还将自身的“跨部门协同”能力导入到汽车行业的竞争中。

2023年的AEB纷争提供了一个观察华为组织能力的绝佳视角，彼时智能驾驶尚未在消费端真正影响用户决策，反而是主动安全更易被大众认可。

华为敏锐捕捉到了这一市场信息，并快速调整研发资源，导向AEB功能，率先推出了侧向AEB、全向AEB等用户易感知的AEB功能。

AEB功能并不新奇，相比智能驾驶，也不高深复杂，但易感知的AEB功能对用户诉求的迎合，为营销带来的助力，是意义非凡的。实际上，很多用户冲着AEB功能购车，但最后更喜欢的反而是ADS智能驾驶。

这是可以写进商业教材的经典案例，而背后，则是华为重视营销与产品的相关性，并拥有将市场、研发、制造、销售等多部门联合起来的的整合能力。

鸿蒙智行也交出了亮眼的成绩单，2024年交付44956辆，截至2025年上半年，累计销量已经突破80万辆。

但鸿蒙智行也有隐患，包括与上汽合作的尚界，华为已经组齐了问界、智界、享界、尊界在内的庞大阵容。

一碗水要端平，如何协调不同品牌间的关系是个问题。不讲宝贵的研发资源如何分配，单是有限的门店内该摆放哪个品牌的车子，就很头疼。

与华为合作车企同样也有自身孵化、定位相近的品牌，例如奇瑞在智界之外，还有星纪元品牌。这也牵扯出一个更严肃的矛盾，制造商与供应商的同位悖论。

智选车的合作模式，华为虽然仍在宣称没有造车，但实际上，车企的角色更贴近于代工制造。

大众认知中，鸿蒙智行已经等同于华为汽车。而华为既是供应商，在制造商背后提供技术产品，同时也与一部分制造商高度绑定，参与竞争，逻辑上的可行性并不高。

这种制造商与供应商一体的模式，其实是垂直整合的一种。垂直整合模式也并不新鲜，汽车行业早期，通用、福特，以及快速发展期的丰田，都采用过垂直整合。

一个行业兴起初期，技术路线、供应链成熟度、市场认可性都不确定，垂直整合模式可以高效掌控决策资源与研发标准。

比亚迪正是在新能源汽车发展初期，采用垂直整合模式，攥紧技术标准的同时，还可以降本增效，获得了领先身位。智选车模式的发力，也是此般逻辑。

但随着技术方向的确定、行业规模的扩大，垂直整合模式便逐渐失去竞争力。夏老师此前详细解释过：

在行业的不同发展阶段，垂直整合与横向集成各占效率优势。在新兴期，不确定性大，经验少，模式未成型，以汽车制造商为龙头的垂直整合效率较高，福特、通用就是这样成功的。

到了成熟期，垂直体系成了累赘，剥离开有利于发挥各自的特长，说白了，长期竞争筛选出了最佳解决方案，也导致更高的同质化，技术的标准化令供应商专属于一家车厂变得低效...

所以一旦行业进入成熟发展期，汽车厂家一般会选择剥离出独立的供应商，以寻求各自的高效、健康发展。

鸿蒙智行就存在着这样不协调，一名华为合作车企人士就表示，车企是品牌所有方，也是零部件采购主体，鸿蒙智行负责销售和售后服务有些“拧巴”。

当新能源汽车市场渗透率长期突破50%，智能化也愈发影响消费决策，与车企也已构建起合作机制，对于华为而言，汽车行业的竞争重点也从几个产品“一城一地的得失”，转为全面的生态争夺。

车BU独立运营为“引望”公司，智界、尚界和享界的销售由合作车企负责，都是华为再次释放“不造车”的信号。

鸿蒙智行“放权”后，不单华为可以轻装上阵，厂家也持积极态度，智界产品总监就表示，“本周之后，智界可以全力向前奔跑！”。

另一个市场态势是，HI模式也开始展现出不俗的生命力。ADS智驾与鸿蒙座舱助力，结合自身定位的调整，近期上市的岚图FREE+收获了不错的市场反馈。

猛士M817、深蓝S09等产品也都以首批搭载华为ADS 4智能驾驶辅助系统和鸿蒙座舱作为产品记忆点。

这就如同之前厂家宣传其产品时，会强调搭载了博世的One-Box解耦线控系统、天纳克蒙诺的减震器、宁德时代的电芯等。

华为在国内市场和智能化领域甚至具备更强的号召力，最好的佐证，莫过于德系豪华品牌奥迪选择与华为合作。

同时，HI模式的华为印记也在淡化，HUAWEI INSIDE不再出现出现在车尾，取而代之的是代表智能驾驾驶辅助功能的ADS标识，华为在拥抱更广阔的天空。

更多厂家接纳ADS智驾与鸿蒙座舱，不单会直接助力华为汽车业务的增长，也有利于生态互联的搭建。

智能汽车被认为是下一代智能移动终端的重要代表之一，有望成为居住与工作场所之外的“第三空间”，势必成为万物互联的重要载体。

手握满血鸿蒙这样的底层操作系统，配合上车率日高的鸿蒙座舱，华为是为数不多具备打通3C电子、智能汽车、智能家电间生态互联的公司。

华为退了一步，让渡鸿蒙智行的销售和服务权力给合作厂家，但同时也在锁定智能化超级供应商的身份，拥抱更广阔的天空，掌握更重的话语权。

本文作者为踢车帮 孙小树