为什么东风长安重组在短短3个月后，变成了组建新汽车央企？这是今年关于汽车央企重组中最大的悬案。

现在，随着新汽车央企“中国长安汽车集团”的成立，这一切给出了答案。“国家赋予我们的战略目标，就是打造具有全球竞争力，拥有自主核心技术的世界一流汽车集团。”7月30日，在中国长安汽车集团（“新长安”）成立一天后，长安汽车召开了媒体见面会，对外公布了新央企在成立之后的，各个品牌的规划。

需要澄清的是，并非长安升级为央企，而是在央企整合中将兵装集团的汽车企业剥离，再将这些业务进行整合，成为新的长安集团。并且为了给新央企腾出名字，原本的“中国长安汽车集团”改名为“辰致集团”，这使得“长安汽车”可以在集团层面保留这一名称。这种操作对长安汽车而言，可以得到品牌价值的最大发挥和延续。除了延续品牌，中国长安汽车集团董事长朱华荣还揭秘了重组的其他内幕。

今年2月9日，根据央企整合，东风长安确定即将合并重组。不过在随后，这一方案被搁置。6月5日，长安与东风的重组宣告暂停，新的方案是兵装集团旗下汽车业务分立为一家独立央企，东风暂不涉及相关资产和业务重组。朱华荣说，自己在6月4日接受组织谈话，接受任务要牵头来重组，打造新汽车央企。随后，在6月10日长安确定了上述的重组改名方案，并在两个月时间内完成资产的剥离、业务重组。“速度之快，绝对是史无前例的速度。”朱华荣说。

这是因为，这个整合过程中，仅仅是公示时间就需要45天。对于长安而言，效率是展示自己能力的关键——外界认为，长安对于东风合并重组持抵制心理。从自主销量规模来看，业绩更好长安更希望自主发展。可以猜测的是，这也是长安必须快速完成资产重组的原因之一，以免事情节外生枝。但至于为什么在3个月不到的时间中，东风长安的重组方案就发生了改变，其并没有直接回答，而是着重强调了作为新央企的长安的任务和目标。

“国家赋予我们的战略目标，就是打造具有全球竞争力，拥有自主核心技术的世界一流汽车集团。”朱华荣说。他坦言，中国车企应该到海阔天空，更激烈竞争的市场上去遨游，去参与竞争，有更多的自由度。“这也是为什么我们和国资委相关的领导指示的要求，沟通、协调，大家达成的一致意见。”朱华荣说。这是重组变成独立升级的原因，给长安的一个机会，专注到这么一个全新的激烈竞争的这么一个市场中去，成为一个全球化的国际化的公司。

为什么这个需要一个新央企来完成呢？朱华荣在解释新长安的任务时候说道，不仅仅原来布局领域里面的这些任务，包括要带动零部件、金融、摩托车、商贸、物流，整个产业链出海，形成一个强大的产业生态和服务生态。“我们传统车企和包括新势力都尤其缺乏的新生态。”朱华荣说。显然，在怎样成为“汽车强国”上，国家并不希望在海外延续卷价格，打一枪换一地的做法，而是希望有一个系统化的企业，刷新品牌。

而这里的新生态，则早已经跳出了零部件、售后这一狭隘的定义，包括了商业模式、大数据等。

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“新长安”：规模、利润的新要求

除了国际化的样板，新长安还要打造一个经营的标杆。朱华荣坦言，在整车目标上相对于此前是没有调整的，主要是在能力体系上做改变。但在经营效益上要求更高，比如新长安集团的所有业务都要推向海外。

2025年上半年，长安汽车销量创近8年新高，达到135.5万辆，同比增长6.8%。其中，自主品牌销量115.06万辆，占比85%，较2022年上半年自主品牌销量占比80%，提升了5个点。而从经营来看，上市公司长安汽车2024年实现营业收入1597.33亿元，同比增长5.58%；实现净利润为73.21亿元，同比下降35.37%。2024年长安全口径营业收入为2767.2亿元（含阿维塔153.5亿元），同比增长7.7%。

从现实来看，最近几年中国汽车陷入了严重的内卷式竞争之中，已经影响了整个产业健康，破坏行业生态。虽然从短期来看，这些竞争方式带来了销量的短期增加，但最终形成了劣币驱逐良币恶性循环，破坏行业生态，影响经济发展全局。在“内卷式竞争”行业中，汽车行业是典型也是重灾区。

一个数据被广泛引用，敲响了行业警钟：在看似繁华的背后，2024年国内的车企利润率降至4.3%，整体盈利甚至不敌丰田一家。怎么打破低价低质的内卷，新央企长安被寄予了厚望。朱华荣说，推动“汽车新生态”的盈利，而不是原来靠整车单一的盈利模式，长安要在之间的重新的平衡与构建。他做出了一个大胆的预测，“可能在这一轮里边，我认为谁要走到了前列，谁就有更多的生存的机会。如果没有这些突破，很难在这一轮竞争。”朱华荣说。

正是如此，朱华荣认为，要在转型中打造新构建新的竞争形态。比如在服务上，车企原来也简单理解为售后，但其实现在的服务应该是从整个用户的全生命周期，不仅仅是买卖、维修，还包括新的什么生活圈的打造和服务圈的打造，新的生活理念这样一个生态的构建，形成一个强大的新的生活模式。由此，打造车企新的盈利模式。“我们想靠什么那些卖点零件来在后端市场取得更多的效益，可能现在是面临比较新的挑战。”朱华荣说。

由此，长安也将推动企业进行更深一步的理念转型。朱华荣在讲话中提到了两个力，一个是上述的生态力，另一个是流量力。这与此前长安强调的“产品力、品牌力和营销力”并不相同。所谓流量力是指强化与ICT、消费电子等企业跨界合作，打造大流量、大粉丝群生态圈。显然，长安也受到华为、小米的营销手法影响。

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升级就能成功？长安的新挑战

对长安而言，接下来子品牌是否会有一些调整以便更好地发展。长安汽车高层对此也进行了回应，首先长安不会调整目前的品牌架构，这意味着现有的品牌不会减少。其次，在目前品牌的定位上，会进行微调和锐化。

其中深蓝面向中高端的主流的人群，为全球的年轻态用户，提供15~30万元的新能源产品，深蓝在下一轮的发展当中，要向新向上，打造成为一个“科技运动的潮牌”。在8月1日，新央企新深蓝首款上新车型——深蓝S05 620km长续航版正式上市。而在未来5年，深蓝会累计推出30款全新主流车型和差异化车型，满足不同用户需求。深蓝计划，未来三分之一到二分之一销量贡献均在海外。而2030年，深蓝的目标是200万辆。

阿维塔的高端定位不会调整，该品牌目前平均售价超过30万，将定位于“打造世界级的新豪华智能电动汽车品牌”，在长安内部的角色和定位上不会变化，只会强化。

而启源品牌则会承担主品牌长安转型的承接，是驶向未来的长安。长安启源会力争在2027年长安启源全球销量突破100万，2030年全球销量突破180万，同时不光是达到销量规模的问题，还必须实现盈利，成为长安主品牌的利润轮替，来成为央企的规模性担当和盈利性担当，实现高质量发展。

其次，是在整个长安的构架中成为基础性的存在。长安启源会构建一套SD的电子电器架构，一套多元动力的能源架构，来构建我们的百万级的平台，在百万级的平台上成组的来开发产品，聚焦打造具有全球竞争力的大单品矩阵。根据计划。未来五年，长安集团将面向全球推出50余款新能源产品，包括7款以上30万台级的“全球化大单品”。当然这一点早已经确定，此次也没有做调整。

不过，对于长安而言升级并不意味着成功，只是意味着可以调动的资源更多。朱华荣在讲话中直接表示现在的资源可以用“取之不尽用之不竭”来形容，而之前是“太小、太少”。那么在这种量级的资源赋能下，长安可以实现更大程度的飞跃吗？事实并非如此，正如一些行业人士指出，如果叠加资源就可以成功，实现目标那就没有成立第三家汽车央企的必要了。

摆在长安面前的，首先是内部的效率和整合问题。由于重组时间匆忙，后续内部的打通和协调才是充足的关键。对新长安来说，现在的业务产业链、生态圈更大了，核心是如何有效整合，提升效率形成规模效益。另外，作为新央企的长安，后续所接受的考核和监督是不一样，对于长安而言这也是此前所没有的情况。在与东风赛跑的路上，长安先赢得了一局，但是远没有到可以开香槟的时候。