蔚来李斌的“变与不变”：坚持技术路线与产品规划，学习用户需求与提升组织效能
面对“Q4能否实现盈利”这一关乎蔚来未来走向的关键问题，蔚来创始人、董事长兼CEO李斌直言：“如果第四季度交付15万辆车仍无法盈利，那说明我们在管理或战略上存在严重问题。”在竞争愈发激烈的新能源汽车赛道，蔚来迫切需要在关键节点证明自身竞争力，即便单季盈利并非终点，却是当下必须跨越的门槛。
9月3日，蔚来在上海举办闭门沟通会，次日发布的二季度财报显示，汽车业务毛利率回升至10.3%，交付量环比增长71.2%，净亏损虽仍存缺口，但已呈现收窄趋势。资本市场以小幅上涨回应财报，但真正的考验在于如何用12个月时间，从一季度亏损60亿的困境中走出，实现四季度盈利目标。李斌将这一目标拆解为四个核心支点：季度交付15万辆、毛利率提升至16%-17%、研发费用控制在20亿以内、销售管理费用占比低于销售额的10%。
实现季度交付15万辆的目标，产能是首要保障。李斌透露，到今年12月，全供应链产能将达5.6万辆，其中乐道品牌2.5万辆，蔚来品牌2.5万辆，萤火虫品牌6000辆。这一布局旨在支撑平均每月5万辆的交付需求。在毛利率方面，二季度非汽车业务毛利率达8%，创历史新高，主要得益于向迈凯伦等企业输出技术服务带来的收入。不过，李斌坦言这部分收入具有不确定性，但强调四季度非汽车业务毛利“肯定可以转正”。
换电业务作为非汽车业务的重要组成部分，其盈利路径仍需时间。李斌介绍，一个换电站日均需完成60单服务才能实现盈利，目前仅有20%的换电站达到这一水平，整体日均服务量约30单，距离全面盈利仍有差距。在研发费用上，蔚来通过推行CBU机制，优化项目优先级和ROI（投资回报率），将季度研发费用从30亿压缩至20亿，同时保持产出效率。当被问及NIO手机是否会持续迭代时，李斌笑称“以后有钱再搞吧”。
在闭门沟通会上，李斌多次强调企业经营的本质。他提到，创业过程中最难的是平衡坚持与改变：“不能别人一说就变，也不能过于执念什么都不变，这是CEO一生要修炼的课题。”对于蔚来，他总结了“两个坚持”和“两个改变”。技术路线上，蔚来将坚持可充可换可升级的纯电方案。李斌分享了一个观察：在珠峰大本营，增程式车企也在建设充电桩，甚至比蔚来更靠近核心区域，这反映出充电设施的可用性正在提升。他透露，蔚来今年通过为其他车企维护充电桩获得了可观收入。数据还显示，全新ES8的预订用户中，80%的新增用户曾是增程车或燃油车车主，这进一步印证了纯电技术路线的市场潜力。
产品规划方面，蔚来早期通过合资公司探索市场，如长安蔚来（现阿维塔）和广汽蔚来（现合创），但后来认识到合资模式效率较低，于是转向自主运营，推出了乐道和萤火虫品牌。尽管三个品牌同时投入导致财务压力增大，但李斌选择坚持，直到协同效应显现。2026年，蔚来品牌将推出ES9和ES7两款大SUV，乐道品牌则计划推出L80。李斌明确表示，大车周期将延续，因为大车在政策优惠相同的情况下毛利更高，且能更好体现技术优势。
在产品定义上，蔚来开始更加注重用户需求。李斌举例称，过去用户呼吁单电机版本，蔚来便在L90和L60上采用；用户喜欢“冰箱彩电大沙发”，蔚来也积极跟进。他坦言：“用户需要、喜欢、选择，这是最重要的。”这种转变被视为一种成长，而非妥协。组织能力方面，李斌以乐道L60为例，指出该车型通过组织提效实现了销量回升。今年5月，乐道L60的营销团队人数较4月减少40%，但销量增长40%，验证了组织优化对产品竞争力的提升作用。
谈及任命沈斐管理乐道品牌，李斌首次公开原因：“乐道面向家庭用户，需要建立从品牌传播到销售服务的完整高效体系。沈斐在体系能力建设上非常强，且方向坚定、执行细致，这正是我们需要的。”
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