大约20年前，马斯克通过Tesla推动“汽车电动化”革命，以高度垂直整合的方式，重塑全球汽车产业。与此同时，中国车企依托成熟供应链优势，走出“开放整合”的道路，以极高效率完成产业追赶。如今，两者成为全球电动车市场最重要的两股力量。

20年后，马斯克又通过SpaceX发起了一场太空AI基础设施革命。SpaceX从低成本可回收火箭切入，随后建立Starlink全球卫星网络，现在又进一步把超大规模太空算力体系Starmind、芯片、能源、终端放到同一张蓝图里。马斯克提出目标：五年后，AI可能占到SpaceX价值的99%。

SpaceX采用的仍然是与Tesla一样甚至更彻底的高度垂直整合路线。那么，中国太空AI应该怎么走？相似的产业命题，再次出现。

一家刚刚获得亿元级新一轮融资的中国公司，正在尝试给出答案。

9月8日，国内太空AI算力赛道领创企业深空矩阵宣布完成亿元级新一轮融资，鼎晖、麟阁等一线投资机构入局。2026年7月，这家公司正式发布面向太空AI系统落地的新一代AI智能卫星星座战略“星环计划”。

简单理解，星环计划要用通、遥、算一体化方式，在太空建一张能“看”、能“传”、能“算”的地轨智能卫星网络。第一阶段规划约210颗卫星，包括不同类型的遥感感知、通信中继和计算节点，并随着业务增长不断提高智算节点比例，逐步形成面向全球的太空AI算力服务基座。长期来看，深空矩阵给自己定下的奋斗愿景是：对标SpaceX，逐步打造中国版空天地海一体化的超智能体系。

与传统卫星星座不同，星环计划拒绝“先把大量算力送上天，再寻找应用”，而是以商业闭环为导向，从真实客户和场景出发，在部署卫星的同时先让业务跑起来，再让星座规模和AI算力能力随着市场一起长大。

实施路径上，深空矩阵选择的是更符合中国产业基础的“开放整合”道路。其核心打法是：自己定义系统和关键架构，充分组织中国已经成熟的火箭、卫星、芯片、能源、通信、材料和制造能力，通过开放协同和联合研发完成系统建设。

这套路线背后，实际对应着一个全新的产业判断：商业航天正在从解决“能不能造出来”的1.0阶段，进入比拼“整个系统能不能跑起来”的2.0阶段。

01 商业航天1.0和2.0，是两个不同的产业命题

过去十余年，中国商业航天首先解决的是一个基础问题：

过去只有少数主体能够完成的航天工程，能不能通过市场化方式做得更快、更便宜、更高效？

发动机、火箭、卫星平台、材料、测控、芯片、伺服机构、特种制造等环节不断出现专业民营企业，单点技术和产业效率持续提升。

深空矩阵创始人张伟杰将这一阶段概括为商业航天1.0：“简单讲，就是有没有、贵不贵、能不能稳定交付。”

深空矩阵创始人张伟杰

但进入下一阶段，评价一家商业航天公司的标准开始改变。

过去首先问的是：你能不能把火箭、卫星、关键部件造出来？现在则越来越需要回答：应该造什么？造出来以后干什么？几百颗、几千颗卫星能不能组成一张真正有用的智能网络？有没有客户持续付钱？整个系统最终能不能以合理成本跑起来？

SpaceX是这种变化最典型的样本。

它真正难以复制的，不只是Falcon 9、Starship或者某一颗Starlink卫星，而是能够把运力、卫星制造、网络、芯片、智能终端、商业运营以及越来越多AI能力组织成一个高效运作的系统，最终形成一套全域智能太空体系。

因此，如果说商业航天1.0竞争的是“单点技术×市场化效率”，那么2.0真正比拼的，是系统定义、产业组织和商业闭环共同作用下的整体系统效率。

在这个逻辑下，火箭不是终点，卫星不是终点，星座本身也不是终点。

真正的问题变成：如何用商业航天建设太空AI。

02 投了十余年商业航天后，张伟杰从“选运动员”变成“组球队”

深空矩阵创始人张伟杰，在多年前曾创立了航天赛道的专业投资机构——天问时代基金。在过去的近十年中，他持续投资商业航天及硬科技领域，在天使轮就精准押中了星际荣耀、箭元科技、朗迅芯云、爱思达科技、航聚科技、华驰动能、航星传动、赛思倍斯、天链航天、嘉航未来、海问新材料等一大批覆盖火箭、卫星、测控、芯片、材料、动力及核心零部件的优质企业，其中星际荣耀、箭元科技、朗迅芯云等多家公司已成长为业内“超明星”。

某种程度上，这张投资地图几乎就是一张中国商业航天产业链地图。

这段经历留下的价值，并不只是“认识很多公司”。

张伟杰把自己过去的角色概括为：“发现企业、判断技术、配置资本。”

值得一提的是，张伟杰一直满怀对家乡浙江诸暨的感念，他始终坚持以投资牵引新兴产业来回报家乡，近十年中，他累计牵引了近40亿的新兴产业资金返投到家乡，帮助诸暨市实现商业航天产业从0起步到遍地开花，并发展成为省市重点产业。

到了商业航天2.0阶段，他认为产业需要另一种角色：“定义系统、组织企业、配置技术，把商业闭环跑出来。”

他用了一个形象的比喻：过去做投资，更像在场边寻找最好的运动员；今天，中国商业航天已经拥有越来越多优秀运动员，下一阶段需要有人组球队、定打法、真正下场比赛。

另一端，则是卫星总体能力。

深空矩阵首席科学家由国际宇航科学院院士、国家级功勋卫星总师担任，长期参与国家级重大卫星工程。公司团队同时覆盖卫星总体、天基智能、载人航天、空间站、AI芯片、异构超算等方向关键人才。

由此，深空矩阵逐步形成三种能力的组合：系统定义能力+ 产业整合能力 + 商业闭环能力。

第一种回答“应该造什么”；第二种回答“怎样高效率地造出来”；第三种回答“造出来以后谁来买单”。

03 中国路线：开放整合，组织太空AI系统能力

如果太空AI是一场复杂系统工程竞赛，那么一个自然的问题是：为什么不复制SpaceX？

原因很简单。SpaceX走到今天，是二十多年持续垂直整合的结果，时间、资金投入巨大，复制门槛极高。中国则已经通过商业航天1.0，在火箭、卫星、芯片、材料、能源、通信、测控和制造等环节形成了大量专业企业，重新把所有能力收回一家公司内部再做一遍，显然不是效率最高的路径。

但开放整合也绝不是简单地把每个领域最好的产品买回来，拼在一起。因为局部最优，不等于全局最优。

芯片算力更高，可能意味着更高功耗和更大散热压力；载荷性能更强，也可能增加整星重量和发射成本。

所以开放整合的第一步是定义系统。

系统解决什么任务？卫星应该怎么设计？不同节点怎样协同？接口和标准是什么？成本边界在哪里？在这些问题确定之后，再寻找最适合进入系统的产业能力。

这种关系类似苹果与核心供应链。苹果并不自己生产每一个零部件，但一部iPhone最终应该是什么，由苹果定义；很多关键器件，也是在产品目标确定后与供应链联合开发。

深空矩阵希望建立类似的关系：关键架构自己定义，核心能力自己掌握，专业能力充分开放。

04 卫星还没规模上天，商业“先跑起来”

传统重资产基础设施的建设路径通常是：融资→ 建设 → 再融资 → 再建设。可能到很多年以后，才开始产生收入。

深空矩阵希望换一种方式。

在一开始就把商业闭环放在前面。虽然星环计划自己的卫星还没有大规模部署，但市场工作已经提前展开，公司目前正在与东盟、非洲等海外市场对接海上油气设施监测、农业与森林监测、自然资源调查、应急等需求。

这些客户最终想买什么？底层来看并不是一颗卫星或多少TOPS算力。他们真正想购买的是结果：某一片海域有没有异常？油气设施是否存在泄漏？农作物是否发生病虫害？某一区域资源分布如何？

基于这样的判断，深空矩阵认为，即使自己的卫星还没有全部上天，也可以先整合现有多源遥感数据，为客户提供服务——“让业务先跑起来”。

深空矩阵希望通过先整合现有多源遥感数据为客户提供服务，逐步形成类似“遥感云”的能力。

客户不需要知道数据来自哪颗卫星，只需要提出任务，由后台完成数据获取、融合、计算和分析，最后交付结果。

随着自有卫星逐步接入，服务频率可以从周级提升至天级、小时级乃至更高频。

由此形成“客户→ 收入 → 更多卫星 → 更好的服务 → 更多客户”的良性循环。

05 两种路径，最终比拼的都是系统效率

SpaceX与中国太空AI，最终会不会再次出现类似特斯拉与中国新能源汽车的两条路线？

答案现在还不清楚，但历史大概率重演。

SpaceX代表的，是垂直整合的极致；中国拥有的，则是一条完整且持续市场化升级的硬科技供应链，代表的是生态协同的极致。

真正的问题不是谁的模式听起来更先进，而是谁能以更低成本、更快速度，把复杂系统真正跑起来。

它要求一家企业不仅懂技术，还要同时具备系统架构、供应链判断、成本控制、标准定义和商业化能力。

从这个角度看，深空矩阵的核心竞争力，未必只是某一颗卫星、某一块芯片或者某一项太空算力技术。更多的，是一种全新的企业能力：能否从终局倒推顶层系统，把中国商业航天1.0已经积累起来的大量专业能力重新组织起来，再通过商业闭环，让这个系统自己生长。

“九层之台，起于累土。”张伟杰说，太空AI可能是一条很长的路，但今天积累下来的每一个真实能力，未来都可能成为系统的一部分。

20年前，新能源汽车证明了一件事：最终赢得竞争的，从来不只是某一项技术，而是一整套产业体系的效率。20年后，太空AI革命同样如此。