“双高计划”需着力破解项目制治理痛点
□ 姚远 许朝山 吴荣
教育部、财政部《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划（2025—2029年）的通知》的发布，标志着第二期“双高计划”正式拉开帷幕。新一期建设承载着将高职教育推向高质量发展新阶段，更好服务教育强国战略的重大使命。
“双高计划”即指中国特色高水平高职学校和专业建设计划，是继高职示范校（骨干校）项目之后，面对以人工智能、互联网+、大数据为主的新经济、新技术、新业态的新一轮产业革命挑战下的中国高等职业教育的重要战略部署，对于职业教育向类型教育发展具有重要的历史和战略意义。首期“双高计划”通过竞争性遴选和专项投入，有效凝聚资源、激发活力，建成了一批硬件先进、改革成效显著的标杆院校。但同时也应清醒认识到，首期建设暴露的深层次问题，很大程度上源于项目制治理模式自身存在的痛点，第二期计划必须系统审视并切实破解这些痛点，才能真正实现可持续、长远发展。
首期“双高计划”项目制治理的四大痛点
项目制虽有利于集中资源办大事，但其事本主义、技术理性和强管控特性，在高职院校复杂组织环境中容易引发“水土不服”，具体表现为四大痛点：
战略脱嵌：项目与学校长远发展脱节。许多项目申报时追求“高大上”，但与学校整体战略和区域实际产业需求关联薄弱，形成“双重脱嵌”。项目建设往往悬浮于真实需求之上，验收通过即价值终结，未能转化为学校持续发展的核心能力。
资源割裂：加剧院校分层与校内壁垒。项目竞争机制带来“虹吸效应”，拉大院校差距。在校内，各项目经费独立、任务分散，反而强化专业壁垒，阻碍设备、师资、数据等资源的共享，导致重复建设与资源浪费。
过程短视：陷入“重申报、轻建设”的循环。线性管理模式使学校聚焦“申报”和“验收”两端，为应付考核，建设团队忙于材料堆砌，忽视真正的机制创新与内涵建设。运动式治理导致短视焦虑，难以形成长效机制。
数字失能：信息化未能有效赋能治理。尽管大量投入“智慧校园”建设，但多数仍停留在工具替代层面，系统之间数据不通，形成“数据孤岛”。管理决策仍依赖经验，缺乏数据驱动的精准分析和预警能力。
第二期“双高计划”的治理破局之路
第二期“双高计划”要实现从“内涵筑基”到“战略支撑”的跃升，需进行治理模式的系统重构，推动项目制从管理工具向深度融合战略的治理模式演进。
强化战略锚定，从“争项目”转向“干事业”。首先，学校必须明确自身的战略定位和发展蓝图，然后用这张蓝图去指导和筛选项目。项目应是实现战略的“抓手”和“载体”，而不是反过来让项目牵着学校的鼻子走。其次，建立“战略—项目”匹配度评估机制。在立项评审中，大幅提高“项目与学校发展战略、专业与区域产业需求的契合度”等指标的权重，从源头上杜绝“为项目而项目”的现象。再次，注重能力沉淀。要求每个项目在验收时，不仅要交付显性成果，更要提交一份“能力沉淀清单”，比如形成了哪些可复制推广的人才培养模式、产教融合机制或内部治理流程，确保项目成果能真正转化为学校的制度性资产。
创新资源配置，从“竖井分割”转向“矩阵共享”。一是设立校级“资源池”。打破项目经费绝对固化的模式，在校级层面设立一定比例的统筹协调资金，用于支持跨专业、跨学院的协同创新项目和急需的短板补充，抑制“马太效应”。二是推动资源共享。建立全校统一的大型设备、实训基地、信息数据等资源的共享平台和预约使用机制，明确成本分担规则，提高资源利用效率，打破部门壁垒。三是探索“揭榜挂帅”和“赛马机制”。对于关键的“卡脖子”难题，可以面向全校团队发布榜单，鼓励竞争，让资源流向真正能解决问题的团队。
优化过程管理，从“终点考核”转向“全程赋能”。实施动态监测与预警。利用信息化平台对关键过程指标进行实时监测，一旦发现问题苗头，立即启动分析研判与干预调节机制，将“事后纠偏”转变为“事中调控”，保障项目高质量推进。改革评价体系。大幅减少对简单量化指标的考核，增加对长效机制、特色创新、实际贡献的评价。验收结论也可以尝试设立“优秀、合格、持续改进”等等级，对于需要持续改进的项目，给予一定的缓冲期和指导，避免“一验收就结束”。营造容错环境。对于前沿探索性的项目，要允许试错、宽容失败，重点考核其探索过程的经验和教训价值，保护改革创新的积极性。
夯实数字基座，从“信息系统”转向“治理智慧”。打通数据孤岛。新一期建设必须将数据治理放在优先位置，制定统一的数据标准，打破部门间的数据壁垒，构建全校一体化数据中台，让数据流动起来。
赋能科学决策。基于数据中台，开发校级“治理驾驶舱”，为学校领导和管理者提供实时、可视化的数据分析看板，支持其对专业设置、资源配置、招生就业、教学质量等进行趋势研判和精准决策。
推动管理流程再造。以数字化转型倒逼管理流程优化，将线下繁琐的审批、报销、申报等流程线上化、智能化，让数据多跑路，让师生少跑腿，将管理人员从事务性工作中解放出来，专注于更有价值的战略思考和改革创新。
第二期“双高计划”不仅是一场“建设赛”，更是一场“治理赛”。唯有将项目的短期高效与学校的长期战略深度融合，将资源的竞争性获取与协同性共享有机结合，将过程的严格管控与动态的赋能调适相互统一，才能真正激发高职院校的内生动力和创造力，实现职业教育高质量发展的宏伟目标。
（作者单位：常州机电职业技术学院）