如何在保持“汽车国家队”底色的同时，实现真正的市场化转型，是横亘在三大汽车央企面前的根本命题。

卷到极致的中国汽车产业，终于迎来破局时刻。

在3月底结束的2025年中国电动汽车百人会论坛上，三大汽车央企（中国一汽、东风汽车、长安汽车）即将进行战略性重组的消息成为焦点。这场由国务院国资委主导的汽车行业变局，将如何改写全球汽车竞争格局？即将登场的“汽车国家队”，将会对上下游产业链、技术研发路线以及“汽车新四化”（电动化、网联化、智能化、共享化）带来哪些影响？对于传统民营车企、外资车企及造车新势力而言，汽车江湖又会迎来怎样的风风雨雨？

接下来，我将从产业整合、竞争格局与全球化布局等层面，解构这场变局之后的本质与趋势。

重组前夜：百年汽车工业，来到了历史的转折点

1886年1月29日，德国人卡尔·弗里特立奇·本茨（Karl Friedrich Benz，戴姆勒-奔驰汽车公司创始人之一、现代汽车工业的先驱者、“汽车之父”）成功研制了单缸汽油发动机，发明了全世界第一辆不用马拉的“三轮车”，这一天被视为“汽车诞生日”，戴姆勒-奔驰汽车公司也由此赢得了“汽车发明者”的殊荣。

接下来的130余年，汽车行业不断上演“宝刀屠龙、谁与争锋”的戏码：英国的罗孚、捷豹、路虎，德国的奔驰、宝马、大众，法国的雷诺、标致、雪铁龙，意大利的菲亚特、兰博基尼、法拉利，美国的通用、福特、克莱斯勒，日本的丰田、本田和日产，韩国的现代、起亚，等等，你方唱罢我登场，它们都成为全球汽车工业发展史上的重要参与者与见证者。 BBA（奔驰、宝马与奥迪）的品质神话、福特的大规模流水线、丰田的 TPS（Toyota Production System，丰田生产方式）等，也都成为汽车工业发展的重要里程碑。

进入21世纪，来自中国的一汽、东风、长安、上汽、广汽、北汽、奇瑞（国有控股）等国企厂商与以吉利、比亚迪、奇瑞（已实现股权多元化）、长城等为代表的民营车企，再加上以华为（官方多次表明“不造车”，此处特指华为旗下“鸿蒙智行”）、小米、理想、小鹏、蔚来、零跑等为代表的造车新势力，它们正快速成长为全球汽车产业的中国力量。当下，正值以“汽车新四化”为代表的全球汽车产业革命如火如荼，标准、话语权、产业链、游戏规则等，都在发生改变。

马斯克的特斯拉与王传福的比亚迪，正成为引领全球新能源汽车行业发展的“东西双雄”。一场围绕“电池+芯片+算法”的三位一体逻辑，正在跳过传统发动机的技术迭代路径，构建出一个以“软件定义汽车”为标志的行业发展新范式。汽车，正在从一台“机械燃油巨兽”演变成“超级移动终端”。越来越多的传统车企意识到，这根本就不是传统意义上的汽车性能之战，而是来到了百年汽车工业的历史转折点——一场围绕平台架构、智能驾驶、人机交互、生态系统的拐点之战。

从这个角度看，一汽、东风、长安这三家汽车央企的战略性重组，不再是过去那种“为了保而并”或者“为了稳而合”，而是站在新能源、智能化、全球化三大汽车产业转型浪潮之上，对中国汽车产业国家战略与全球竞争力的重新定义。

要理解这场战略性重组的深层动因，我们必须搞清楚两个问题：一是中国汽车产业的演化路径，二是三大汽车央企所面临的挑战。

中国汽车产业的演化路径

如果从1956年7月13日长春第一汽车制造厂试制成功的解放牌汽车问世算起，新中国汽车工业发展已走过近70年征程；而如果要从那辆名为“桑塔纳”（Santana，德国大众旗下汽车品牌）的轿车，以CKD（全散件组装）形式，在上汽安亭工厂组装完成的1983年4月1日算起，改革开放之后的中国汽车工业也已走过40余年。实事求是地讲，中国汽车产业的发展，属于典型的“后来者曲线”模式，大致经历了三次跃迁：

第一阶段：学习模仿期（1983—2005年）

以合资为主，贯彻“以市场换技术”的发展理念，成立了包括上汽大众、上汽通用、一汽大众、一汽丰田、神龙汽车（包括东风雪铁龙、东风标致等）、东风本田、东风日产、北京奔驰、北京现代、广汽本田、广汽丰田、长安福特、长安标致雪铁龙、长安马自达等合资企业，中国一度成为“万国汽车城”。这一时期，国企是合资的主力，中方企业主要承担生产制造任务，而技术和品牌主导权仍旧在外资品牌。

第二阶段：自主发展期（2006—2015年）

在这一时期，以吉利、奇瑞、比亚迪、长城等为代表的自主品牌快速成长，打破了“外（资）强自（主）弱”的局面，自主品牌份额逐步上升。从李书福那句“汽车不就是四个轮子加几个沙发吗”的豪言壮语，到奇瑞尹同跃在安徽芜湖的“小草房创业”；从“保定车神”魏建军带领长城汽车从皮卡到 SUV一路过关斩将，到从电池领域转战汽车，靠一款 F3拿下国内年度（2009年）轿车销量冠军的比亚迪王传福。这10年，见证了中国自主品牌的真正崛起，实现了自主品牌在中国汽车市场“三分天下有其一”的战略跨越。同时，以上汽、一汽、长安、东风、广汽、北汽等为代表的汽车国企，也开始在自主品牌发力，有快有慢，有喜有忧。

第三阶段：变革引领期（2016—2025年）

这一阶段最大的变化，就是中国汽车市场从传统燃油车快速切换到新能源汽车，成为全球新能源汽车发展最快、规模最大、销量最高的区域市场。有两件事非常具有代表性：一是特斯拉入华，以首个独资外企汽车厂商的身份，引领了中国乃至全球电动智能汽车产业发展，也在客观上推动了包括理想、小鹏、蔚来、小米、零跑等在内的造车新势力崛起，中国车企在电池、电驱、整车架构、智能化、产业链等方面迅速建立起全球领先优势；二是比亚迪“称王”，通过多年努力，终于在2023年销量突破302万辆，成为全球新能源汽车（不加其他定语的）销量冠军（2024年，比亚迪全年销量为427万辆，蝉联销量冠军），并带领中国车企在全球新能源汽车（出口）市场拔得头筹，中国车企也完成了从“跟跑者”到“领跑者”的跨越。

如今，中国已经成为全球最大的新能源汽车市场，销量占全球一半以上。同时，比亚迪的“垂直一体化”、宁德时代的“动力电池帝国”、华为的鸿蒙智行（车机系统与智能座舱）、小米的“人车家”（生态链）等，都成为中国车企创新引领的集中体现。然而，这波以中国车企为主要驱动力的行业浪潮，三大汽车央企却不是主角，也并非站在行业变革最前线。

三大汽车央企所面临的挑战

回顾历史，三大汽车央企本是汽车产业的“国家柱石”。一汽集团是“共和国长子”，从解放牌卡车到红旗轿车，见证并代表着中国汽车工业的启蒙与荣光；东风汽车（别名中国二汽），军工底色深厚，也是国家“三线建设”重大战略决策的成果，在商用车领域有深厚积累；长安汽车则是自主创新起家，也是三大汽车央企中发展自主乘用车战略最坚决、创新创业文化最浓厚的汽车企业，还是第一家跨入“千万俱乐部”（突破1000万辆销量）的中国品牌（2014年）。总体看，三大汽车央企资源雄厚、资产丰厚、组织体系庞大，然而，在这一轮新能源与智能化汽车浪潮中，走得并不快。问题到底出在哪儿？

第一，技术路径不清晰

比如，有的企业平台架构转型缓慢，自主研发节奏跟不上，尤其是对用户生态、数据服务、智能座舱、车机系统等方面的理解仍停留在燃油车时代。这就导致很多新车型看似“新能源化”，实则是“油改电”的思维惯性在延续，缺乏对整车电子电气架构的重构与突破，也缺乏以“软件定义汽车”的认知进行产品和服务创新。

第二，品牌定位模糊

比如，旗下的自主品牌与合资品牌如何并驾齐驱，自主品牌车型之间的差异化定位是什么？如果这些问题处理不好，就会导致内部品牌矩阵混乱、同质化竞争严重、战略资源错配等情况发生。此外，面对造车新势力主打的“科技感、年轻化、时尚化”等标签，三大汽车央企在品牌定位与推广等层面与用户的沟通明显滞后，未能建立清晰、具象、可感知的品牌认知。

第三，国企惯性强大

多年来，国务院国资委一直推进国企改革，也取得了很多成效。然而，部分传统国企的组织冗余、效率不高、人浮于事、创新乏力等问题依然存在。有的车企决策机制仍偏保守、资源配置效率不高，缺乏真正面向市场、面向用户的灵活机制。因此，在很多涉及新能源、智能化、技术创新等项目的推进中，存在“拍脑袋立项—层层上报—流程冗长—执行滞后”的典型问题，往往会让车企错失最佳市场窗口期。同时，另一个老生常谈的问题是：在用人机制和激励机制上，部分国企仍存在一些非市场化限制，难以有效吸引和留住互联网、 AI（人工智能）、科技等领域的高端人才，在创新力和响应速度上，与造车新势力仍存在较大差距。

此外，三大汽车央企也面临“资产重、负担重、转身慢”的结构性问题。在传统产能未能有效消化的情况下，推进新能源转型意味着“两头烧钱”——既要持续维持传统业务的运营稳定，又要大力投入研发与制造体系升级，资金压力与资源分配的矛盾越发突出。尤其在当前行业竞争日益白热化、外资品牌加速本土化的背景下，三大汽车央企若不能快速破局、重塑战略，将面临被边缘化的风险。同时，三大汽车央企还承担了大量政策性任务与社会责任，这固然有其历史合理性，但也在一定程度上削弱了作为企业本身对市场变化的敏锐度和战略应变能力。如何在保持“国家队”底色的同时，实现真正的市场化转型，是横亘在三大汽车央企面前的根本命题。

更进一步地讲，在“脱钩断链”与“关税大战”的大背景下，新能源汽车（尤其是智能化）正成为“工业主权”的关键链条。它不仅关乎老百姓的日常出行，更关系到能源结构（电动化）、城市治理（智能交通）、数据安全（车路云协同）、芯片控制（自动驾驶）等诸多方面。从国家战略的角度看，新能源汽车这一局，不仅涉及市场竞争力，还涉及国家竞争力，包括定义标准、掌控算力、输出生态等，这些都会成为国家层面的战略问题。再造“汽车国家队”，也就成为本次三大汽车央企战略性重组的题中应有之义。

关键是，“汽车国家队”将会以什么样的方式重组和登场？

模式选择：是高铁模式、电信模式，还是邮政模式

在卷之又卷的中国汽车市场，三大汽车央企重组的本质，是对产业资源的重新分配与优化。这既有主动而为的成分，也有被逼无奈的意味。一方面，随着中国新能源汽车产业的整体崛起，百花齐放、百家争鸣，汽车产业成为“卷王”最集中的领域，一些汽车央企的做法，还停留在过去的燃油车时代，国务院国资委给的 KPI（关键绩效指标）不容易完成；另一方面，这种卷之又卷的竞争态势，也在一定程度上造成了资源浪费和内耗，国务院国资委希望通过战略重组、实现资源的高效整合，打造一个更具竞争力的“汽车国家队”。那么，三大汽车央企将会以什么方式进行战略性重组？显然，这次重组要解决的不是“谁合并谁”的问题，而是战略再分工、能力再聚焦，在国家战略层面筑牢“产业护城河”的问题。

对照过去10年央企改革的总体思路和成功经验，接下来，我们将以高铁模式、电信模式、邮政模式为例进行拆解，分析每种模式的可行性以及可能带来的利弊。

高铁模式：可以集中力量办大事，怕的是失去活力

一句话总结高铁模式的逻辑：集中资源，统一标准，减少内耗，提升效率。

回望中国高铁快速崛起的历程，我们看到的是一场典型的“国家队突围战”：从早期技术引进到自主整合，再到打通全产业链，中国高铁在不到20年时间里完成了从“买技术”到“卖标准”的大逆转。这种模式的成功，依赖3个核心条件：

1.高度集中统一的组织体系。比如，原南车、北车合并为中车集团，产业链从研发、制造、供应到销售形成闭环，集中了资源、统一了标准。

2.标准主导能力。在短时间内，中国高铁实现了“一套轨距标准、两种动力系统”，推动“中国标准”走向国际，在全球范围内成为与德国高铁（ICE）、法国高铁（TGV）、日本高铁（新干线）同场竞技的标准体系。

3.订单导向式创新。背靠国家铁路建设计划，供需相对稳定，可规划性强，快速整合行业资源，打通上下游产业链。另外，通过不断推进的供应链优化与技术迭代，实现持续的降本增效。

如果三大汽车央企战略性重组也采取高铁模式，逻辑听起来似乎也很诱人：通过行政计划体系，整合三大汽车央企资源，统一电池平台、智能座舱系统、操作系统架构、辅助驾驶方案，打通全产业链，一口气从芯片、域控制器到终端销售做通，打造中国版“丰田+博世+宁德时代”的超级一体化平台，并主导核心技术的研发与标准输出。具体来看，好处是：

1.技术统一，标准输出。通过央企整合，避免重复研发，提高技术一致性，并在智能驾驶、电池标准、汽车 OS（操作系统）等领域形成统一的国家级标准。

2.供应链优化，降低成本。类似于高铁行业对零部件和系统供应链的深度整合，央企可以通过规模效应降低制造成本，提高市场竞争力。3.全球化扩张，提高品牌影响力。以整合后的央企为核心，在国际市场形成合力，提升中国汽车品牌的全球竞争力。

然而，问题是“汽车不是高铁”。高铁是一种“政府采购导向+工程性建设驱动”的重型基础设施，而汽车是典型的“消费导向+体验迭代”的高频消费产品。消费者选择汽车，选的是驾驶体验、外观设计、性能质量、价格与服务等。如果硬把“高铁模式”套在汽车上，最大的问题不是能不能整合，而是能不能在快速变化的用户需求中保持敏捷响应和产品开发节奏。

更进一步地讲，高铁市场基本垄断，同质化接受度高；汽车市场则是接近完全竞争，强调差异化、个性化。如果三大汽车央企采取高铁模式，那么“强标准下的弱创新、高垄断下的低效率”可能会成为最大的隐患。

电信模式：错位竞争，协同分工、业务趋同、边界模糊

多年来，电信领域的竞争很激烈，以中国移动、中国电信、中国联通为主体的三大运营商，在产品、服务与解决方案等层面进行了广泛的竞争，当然也在共享技术、共用基站、同步建设等层面展开了深入合作。电信模式的本质，是政企主导下的协同分工+适度竞争+资源共享。好处是，在三大运营商分工竞争的背景下，中国移动通信技术、移动互联网、IoT（物联网）等技术场景应用领先全球，中国在信息化、数字化与智能化领域奋起直追，技术进步有目共睹。然而，从消费者的角度看，今天的电信模式也存在不少问题。比如：

1.产品、服务趋同。如果你同时是三家运营商的用户，你能快速说出各家产品和服务的不同吗？打开三家运营商的官网，你会发现产品、服务、套餐、体验等，越来越趋同，业务创新乏力。

2.业务边界模糊。原本三大运营商的定位并不一样，有着不同的业务分工，然而，随着产品、服务越来越趋同，三大运营商也出现了彼此抢地盘的情况，所谓的协同在实际执行中走样。

3.规模红利耗散。三大运营商也有不少资源共享的动作，然而，共享不少，但合力有限，形成不了真正意义上的超级平台或“独角兽技术输出”（比如像国家电网那样的特高压技术）。

而如果三大汽车央企重组采取典型模式，可以理解为：一家侧重新能源核心技术，如电池、动力总成；一家专注于智能网联汽车及自动驾驶；一家主攻海外市场，推动中国品牌出海。听上去，这似乎是一个比高铁模式更灵活、更市场化的路径——既有协同，又有竞争，既不浪费资源，又保留企业活力。而潜在的问题在于，这种做法只是改变了分工协同，没有改变三足鼎立的局面，所谓的错位竞争，看看三大运营商现在的竞争态势，我们就知晓未来的走向了。

在全球汽车产业加速变革的大背景下，尤其是在需要快速迭代、极致效率的电动智能汽车的竞争环境里，这种“你做动力、我做智能、他做出口”的人为分工，反而可能会削弱整体系统的灵活性与战斗力。换句话说，电信模式保住了形式上的多元，却丢掉了效率上的合力。

邮政模式：既是监管者，又是市场玩家，还是兜底者

我们再来看一个常被忽略但也极具现实意义的类比——邮政模式。

从行业角色看，中国邮政是一个典型的“政企合一混合体”——既是行业基础设施的核心维护者（承担普遍服务、信件快递等社会责任），也在市场上和顺丰、京东、通达系等对手直接竞争。既是监管者，又是市场玩家，还是兜底者（尤其是关系到国计民生等领域），这或许是邮政模式的独特所在。邮政模式有三个主要特征：

1.在关键环节拥有“底盘能力”。比如邮政网络、农村配送体系、国际转运体系等，“网络”与“体系”构成了中国邮政最强大的“底盘能力”。

2.商业层面的差异化与特色。比如邮政特快专递、特定产品（如保密要求）寄送等，以自身的产品竞争力与商业逻辑，参与到和其他市场主体的价格、服务与效率竞争。

3.企业经营层面的市场化考核。尽管国家给予了某些方面的战略资源倾斜，但中国邮政企业内部仍保有一定的机制活力和市场化运营空间。

关键在于，邮政模式在政策赋能与市场经营之间形成了双重角色体系。如果三大汽车央企采取邮政模式进行战略性重组，那么更可能的做法是：

1.“国家队”可以承担关键领域“兜底者”角色。比如制定国家标准、保障芯片、电池安全、底层操作系统安全。

2.同时设立市场化“特种部队”。比如国家智能汽车技术平台、一体化出口平台等，快速试错，对标行业头部车企。

3.在政策支持下构建“公共能力中台”，为全行业提供开放服务（如智能底盘 SDK、电池检测平台、数据采集云服务等）。

4.赋予下属品牌一部分自治权限，形成一种“主平台+多前端”的创新模型。

然而，这种“既保底又放权，既护航也能冲刺”的模式对企业的经营管理能力要求极高，邮政业务自带的社会公共属性与汽车自身的消费属性并不具有可比性，若要采取邮政模式，则需要“汽车国家队”在组织和经营层面持续进行创新和探索。

三种模式，其实代表了中国过去30年国企改革的三种典型组织形态，也对应着三种不同的能力逻辑与博弈路径。事实上，没有哪一种既定模式可以被完全套用，三大汽车央企采取什么样的方式进行战略性重组还有待观察。不过，有两点特别重要：不能什么都做，要基于战略角色做取舍；不能只拼单项能力，“国家队”不能是“单项冠军”的定位。或许，拥有“一套高效的管理架构、一套市场规则内的经营体系、一套对内授权对外协同的治理逻辑”的混合型组织，才是“汽车国家队”的战略定位所在。

竞争格局：各方势力如何角力

“汽车国家队”入场，并非简单的“又一股力量”加入市场，而是一次重构资源、重塑权力、重写规则的系统性变局。对于原本就处于高度竞争状态的中国汽车市场而言，这不仅是“新对手”的到来，更是一次“游戏规则”的重写。尤其是过去3年，中国新能源汽车（乘用车）渗透率已超过50%，特斯拉与比亚迪引领，华为（鸿蒙智行）、小米、理想、小鹏、蔚来等造车新势力助攻，吉利、奇瑞、长城等自主品牌乘势崛起，上汽、广汽、北汽等地方国企都在各谋转型之路，而大众、丰田、通用等外资品牌正不断调整节奏，各方都想在全球最卷的中国新能源汽车市场分一杯羹。如今，“汽车国家队”的到来，势必会给各方带来深远影响。

机会在哪里？挑战是什么？哪些车企压力最大？哪些车企可以顺势而为？让我们分头说起。

自主品牌阵营：从边缘到中心，从夹缝到主流，自主品牌将“二次突围”

过去30年，有一股力量快速崛起，它们在传统燃油车和新能源汽车领域不断取得核心技术突破，在产研、生产、制造、供应链等领域不断升级迭代，与“汽车国家队”一起成为“中国力量”的主力军。它们就是以民企为主体的自主品牌阵营，包括比亚迪、吉利、奇瑞、长城等在内的自主品牌车企。它们经历过燃油车时代的从0到1，遭遇过“核心技术被卡”的艰难创业，非常符合哈佛商学院教授克里斯坦森所言的“从边缘到中心”——从合资品牌“瞧不上、顾不上、看不到”的边缘市场做起，一步步走向中心和主流，有的已经成长为细分市场的领跑者。

比如，吉利依靠多品牌协同（吉利、几何、极氪、沃尔沃、领克等）战略，通过平台化（SEA浩瀚架构）与国际化（收购路特斯、 smart、雷诺合资）等关键举措，建立起“出海+品牌向上+新能源”三角策略；比亚迪从电池切入汽车领域，在预判到新能源汽车大势已到的情况下，果断告别燃油车，Al in（全部押注）新能源，成为技术驱动+垂直一体化的全球新能源汽车销量冠军，以刀片电池、DM-i混动、e平台为核心，构建了各个价格区间的产品矩阵；奇瑞和长城，一个是在传统发动机领域坚守技术自研本色，不仅在国内市场，更是在海外市场快速成长为“中国汽车出口第一品牌”，另一个以技术驱动+细分市场深耕著称，在新能源皮卡、 SUV、越野市场保持强势增长的品牌，二者都在快速切换新能源汽车赛道，都有各自的市场基本盘。值得一提的是，这4家自主品牌都在2020年前后完成了从“价格换市场”向“技术换品牌”的根本转变，是目前最接近“拥有全栈新能源能力”的自主品牌车企。

那么，三大汽车央企的战略性重组，会给自主品牌阵营带来哪些挑战？

从表面看，“汽车国家队”的入场会带来更强的规模压力、资源挤压、政策倾斜，自主品牌阵营将面临“政策市场的双重夹击”。然而，从历史进程看，特别是自主品牌近30年的成长与发展，这未尝不是一次倒逼创新、转型升级的新契机，包括：

1.自主品牌升级。不能再靠之前的性价比、堆参数进行竞争，必须构建独特价值与品牌认同感，特别是面对央企规模与资源优势之时，要发挥自身独特的灵活机制与文化优势。

2.借助央企资源形成协同。如供应链互补、技术标准对接（如电池、充换电）、出海渠道联合，竞争与合作从来都不是非此即彼，如果1+1>2，这样的合作谁不爱？

3.加强软硬件生态融合。在技术交互、用户生态、智能化品牌建设等方面，即便是“汽车国家队”也无法在短期内完成系统与品牌重塑，自主品牌在这方面可以利用自身优势，推进电动化与智能化建设。

当然，从市场的角度看，实力才是硬道理。与“汽车国家队”相比，平台型、生态型、独特优势型选手更有同场竞技的可能，这也是自主品牌厂商转型与变革的战略方向。

造车新势力阵营：科技标签下的集体进化，“新势力”已成往事，“造车”才是正经事

从前年开始，我不止一次在文章和视频中表达过类似的观点：对造车新势力而言，无论外界给了什么样的期待和赞誉，当下的重点，就是赶快忘掉自己的“新势力”身份，回归“造车”才是正经事。从最初的“科技降维打击”到“造车知难而进”，造车新势力需要越过“制造”这道坎。在这方面，无论是华为（鸿蒙智行）、小米，还是理想、小鹏和蔚来等无一例外。近期有关小米 SU7所引发的自动驾驶成熟度问题、蔚来换电模式争议问题以及华为“四界”（问界、智界、享界、尊界）的销量增速放缓等问题，都需要造车新势力回归到“造车”层面解决系统问题。

确切地说，在“软件定义汽车”“科技引领创新”等层面，造车新势力具备先天优势。然而，在“造车”这件事上，与大众、丰田、通用、福特、宝马、奔驰等跨国巨头相比，造车新势力还有很长的一段路要走。这不能仅仅靠代工就能完全解决，从“非主流”到“技术引领者”，造车新势力需要在“造车”这件事上成熟和蝶变，这也是为什么小鹏引入长城汽车前总裁王凤英后，在制造与供应链体系上不断革新，最终在销量层面不断获得市场认可的原因之一。当然，造车新势力还需要继续发挥自身优势，比如：

华为（鸿蒙智行）：尽管多次重申不造车，但目前看，这个问题已经没有谁去关注了，因为无论造车还是不造车，华为都下场了。在这方面，华为正利用自身在ICT（信息与通信技术）、IoT、数字化、智能化等方面的先天优势来深度赋能合作车企，在智能座舱、自动驾驶、全栈 ICT系统方面构建护城河。通过问界、智界、享界、尊界等车型多线作战，重塑智能电动车新秩序。

小米：“人车家”成为小米发展汽车业务的重要优势。从智能手机、智能家居到智能汽车，小米在底层操作系统、 IoT联动、用户体验等方面具有竞争优势，首款车型 SU7的首年度销量就突破13.5万辆，尽管近期因交通事故问题备受争议，但可以预见的是，小米在后续的技术研发和用户体验层面会聚焦突破，在产品安全、技术细节、驾驶体验等方面会有更多创新与改进。

理（想）小（鹏）蔚（来）：作为最早的造车新势力“三小强”，理想、小鹏、蔚来早已确定各自的差异化竞争优势，在不同的细分市场专注耕耘。理想在“增程+SUV+家庭”赛道领先，也是“三小强”中首个年销量突破50万辆，且实现盈利的造车新势力车企，目前理想正在 SUV+MPV、增程+纯电的模式上切换；小鹏则是“三小强”中被大家公认风格最像特斯拉的车企之一，技术层面有大量的研发储备，在自动驾驶和智能化层面先行一步，“技术小鹏”越来越成为其被用户买单的标签；以“纯电+换电+高端”为代表的蔚来，尽管当下还在为现金流和盈利发愁，但其所构建的“自研芯片+自有换电+自建服务体系”的重资产打法，依然有其独特的竞争优势。

随着“汽车国家队”的登场，造车新势力更可能成为其合作伙伴（比如，近期一汽战略增资零跑汽车、华为与长安在阿维塔产品上的深度合作等），央企有规模和资源优势，造车新势力有软硬件和智能化优势，如果两者结合，特别是在诸如组建车规级 AI芯片公司、整合全行业 OS操作系统平台、共建 L4级全自动驾驶国家标准等层面进行深度合作，那么“汽车央企+造车新势力”也未尝不是一种双赢的组合。

外资（合资）品牌：曾经的故事主角，如今奋起直追，需要穿新鞋走新路

2018年之前，无论是销量、市场占有率还是口碑，中国汽车市场的主角是包括大众、丰田、本田、通用、福特等在内的外资（合资）品牌。多年来，外资（合资）品牌曾占据竞争优势地位，在品牌信任度、技术标准、产品性能等层面，长期扮演标杆和榜样的角色。而在2018年之后，特别是随着比亚迪、吉利、奇瑞、长城等自主品牌的崛起，外资（合资）品牌面临巨大的转型压力。

中国汽车工业协会发布的数据显示，2024年德系车在中国的市场份额已跌破18%，日系车跌破16%，美系车、韩系车快速萎缩，法系车等几近退出主流。而在新能源汽车领域，除了大众 ID系列外，其他外资（合资）品牌的新能源车型鲜有存在感，在“要不要 Al in新能源”这件事上，外资（合资）品牌大多瞻前顾后、决策不够坚决、总想着往日的荣光，在纯电、混动等技术领域，外资（合资）品牌的技术积累并不占优。同时，这两年国内汽车市场的价格战愈演愈烈，往日占有率较高的几款合资主流 B级车已从20万元价格区间，快速下探到12万—15万元，有的甚至接近10万元价格区间，这种“以价换量”的方式尽管可以换来短期销量提升，但从长期看，到底是“伤敌一千，自损八百”还是“通过快速降价的方式倒逼自我转型”，还有待观察。

面对“汽车国家队”登场，外资（合资）品牌会有两种战略选择：

一是像特斯拉那样，选择独资的方式（雷克萨斯在今年选择了上海独资建厂），充分利用中国日渐成熟的新能源汽车产业链，在中国市场抢占地盘的同时，把中国作为自己的“全球新能源汽车出口基地”，在华设立技术研发机构，用“中国制造、中国技术”来赋能自身的竞争优势，反向输出国际市场，这已经成为大众、现代、奔驰、宝马、通用、雷克萨斯等品牌厂商的战略选项。

二是与“汽车国家队”（也包括造车新势力，比如大众入股小鹏等）合作，像过去多年的合资做法那样，充分利用央企的规模制造与资源优势，一方面是继续做好合资品牌的新能源换代升级，另一方面也可以联合打造更符合中国市场的创新品牌（比如，当年东风与日产合作的启辰品牌等），利用中国市场积累的经验，反向赋能这些外资品牌在海外的工厂，继而获得新的全球竞争优势。从长期看，只要关税壁垒不是问题，“联合出海，一起赚钱”也能成为外资（合资）品牌的战略选择。

除了自主品牌、造车新势力、外资（合资）品牌这三个群体，我们还没有谈到诸如上汽、广汽、北汽、江淮等地方汽车国企，它们的情况更为特殊，在这里就不展开了，但可以明确的是，随着“汽车国家队”的登场，地方国企的战略性重组也会被提上日程。到底是选择投入“汽车国家队”门下，还是继续与外资品牌合作，或者选择与造车新势力深度融合，目前看，这些选项都有可能。但无论选择哪一种活法，地方汽车国企都必须克服传统国企效率低下、管理成本高、技术创新迟缓等老大难问题。

事实上，越来越多的车企转型案例说明，真正决定胜负的，不是出身，而是转型速度、组织弹性与用户洞察；真正赢得竞争的，从来都不是“谁更大”，而是“谁更快、谁更准、谁更懂人心”。在这方面，“汽车国家队”、地方国企、造车新势力、外资（合资）品牌需要同场竞技，需要持续提升比较竞争优势，需要夯实自身的核心竞争力。单打独斗注定路越来越窄，合作共赢主动路越来越宽。谁能用最快的速度完成“组织－品牌－生态”的三角重构，谁才有资格成为下一个汽车产业周期的领跑者。

还有一个问题，那就是中国汽车产业的全球化。关于中国汽车的出海问题，涉及的因素比较多，这不单单是个产品技术问题，还涉及地缘政治、国家博弈、贸易壁垒与全球话语权等更为复杂的问题，出海之后“汽车不仅仅是汽车”，我以后会专文解读。对于即将登场的“汽车国家队”而言，如何去行政化（打破冗余结构，让组织机制更市场化），如何胜任核心角色（到底是平台赋能者、系统整合者，还是直接参与市场对战的品牌运营者），如何与各方（自主品牌、造车新势力、外资品牌、合资品牌、地方国企等）既竞争又合作，这些都是摆在“汽车国家队”面前的现实问题。

重组是起点，舰队要远行，中国汽车工业来到了历史的拐点时刻。各方要打赢这场拐点之战，有一点至关重要：转型刚刚好。（作者：杨继刚，企业转型专家，“汽车新四化”产业研究者，知行韬略合伙人）

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