汽配集采模式是一种通过集中采购来降低成本和提升效率的供应链管理模式。然而，随着时间的推移、市场竞争环境的变化、行业格局的演变以及企业自身的发展，这种集采模式也逐渐显露出一些弊端。那么，如何才能真正实现降本增效？如何从最初的集采升级为共创，实现共赢？

在近期举办的2025汽配门店·共创体峰会上，一场以“完成集采共创后的下一站内求”为主题的圆桌论坛，在肆拾玖坊集团副总裁兼产业共创研究院发起人刘超的主持下拉开帷幕。受邀参与对话的嘉宾包括勒配总经理张鹏程、裕强汽配连锁总经理李闯、盟众联盟董事长任俊河、华利汽配连锁总经理孙耀玮、顺安汽配连锁总经理刘敬夏以及快车团汽配创始人张献公。嘉宾们围绕合伙共创模式、系统构建、共生共赢等议题，展开了精彩纷呈的讨论。

刘超：在正式开始之前，请各位嘉宾先简单介绍一下自己。麦肯锡有一个非常有效的方法，通过三个数字和三个关键词，可以迅速概括自己的公司，并完成自我介绍。

李闯：大家下午好，我是来自黑龙江裕强汽配连锁的李闯。裕强汽配连锁成立于1997年，目前在东北区域拥有88家连锁门店，并深度开发俄远东市场。在这个内卷的时代，我们在河北清河创立了玛盾滤清器工厂及全国运营中心。同时，为应对互联网时代的挑战，我们积极拓展社交媒体，推出了“玛盾 平而不凡”的品牌形象，英文名为MADUN。

任俊河：大家好，我是盟众联盟董事长任俊河。盟众自成立以来，始终致力于帮扶全国中小微汽配商家，做中小微汽配商家的坚强后盾。

孙耀玮：各位汽后行业的新老朋友们，大家下午好，我是华利汽配连锁总经理孙耀玮。2025年，华利已走过33个年头，我本人作为行业的二代，深感荣幸。刚才超哥提到用“三个3”来概括：

首先华利拥有33年的发展历程，拥有近300人的专业团队，专注于三大品类。在华北区域，我们致力于汽配连锁业务，并开放加盟。同时，在华北区域以外，我们与全国各城市的项目合伙人紧密合作。此外，我们还涉足另一个重要板块——河北的铲车业务，在当地形成连锁网络。值得一提的是，华利的外贸业务已迈入第12个年头。

刘敬夏：各位汽配行业的大佬和前辈们，大家下午好，我是来自广西顺安汽配的总经理刘敬夏。顺安汽配成立于2010年，并在2021年启动了顺安汽配连锁业务，目前在广西区域已拥有44家连锁门店。我们主要经营全系列的易损件，未来将专注于以一二类为主的易损件，并紧跟新能源的发展趋势。

张献公：快车团于2021年2月25日在沈阳正式成立。当时，我们联合了55家辽宁的汽配经销商共同组建了这一组织。在此，特别感谢小军总，正是他让快车团首次在汽配媒体面前亮相。2023年疫情过后，快车团成功走出辽宁，目前在全国近10个省份开展业务，合伙人数已超200位。我们始终致力于合伙共创的事业，快车团的股东不仅包括经销商，还涵盖了源头的汽配工厂和下游的汽配门店。可以说，快车团是合伙共创商业模式的坚定践行者。

张鹏程：大家好，我是勒配总经理张鹏程。用三个数字来概括我的经历：“1”代表我曾在康众工作了一年，“3”意味着勒配自创立至今已迈入第三个年头，“11”则是我在中国汽车后市场累积的11年的从业经验。

刘超：今天我们探讨的核心议题是共创体。相较于集采这种相对简单的模式，大家显然已经跨越了这一阶段。如今，我们所面对的共创模型和共创形态各具特色，呈现出多样化的态势。

接下来，我们将深入探讨一个更为具体的话题：结合自身实际情况，我们是如何启动共创项目的？又是如何构建合伙关系的？当初是基于哪些痛点来发起这一项目的？此外，也想请大家分享目前项目进展到了哪个阶段，如果能用具体数字来呈现，那就再好不过了。

张鹏程：我们最早于2019年开始尝试集采业务，初期主要聚焦于化清剂产品，随后逐步扩展至机油等产品。然而，随着时间的推移，越来越多的同行涌入集采领域，这一模式逐渐失去了竞争优势。此外，集采采用合伙人模式，在实际运营中暴露出诸多问题，例如每位合伙人犹如一方诸侯，难以将总部的思路和策略有效贯彻到基层。

因此，在转向勒配模式时，我们进行了内部的股权优化，全面加强团队建设和人员管理，逐步从原有的合伙共创模式转变为勒配的架构。这一转变的核心目标在于确保产品能够深度下沉，依托当地服务团队，协助代理商进行销售并提供终端服务，而非仅仅通过低价集采后简单地投放到市场，因为这种模式非常容易被模仿。通过提升服务质量并将门店扎根基层，我们构筑了一定的竞争优势。随后，我们还与多个国际品牌达成合作，逐步开展国际品牌的包销业务，深耕全国下沉市场。谢谢大家！

李闯：裕强汽配连锁在创立之初以微型车配件为主，自1997年创立直至2006年转型专注于易损件。起初，易损件市场品牌较少，缺乏现今的二类、三类产品，仅有一些基础品类。我们也在不断摸索中，逐步构建起这类产品的组合。

2013年前后，我们开始全面布局连锁业务，这与张总所言相符。当时，康众、快准、三头等全国性连锁平台风头正劲，相比之下，东北地区的反应略显滞后。当地刚涉足易损件批发的商家普遍存在担忧情绪。裕强在黑龙江乃至东北地区经营多年，影响力较大，也是首个在该区域开展连锁业务的企业。我们原本的策略是往下开设更多分店，但近来，内部分店和门店会出现断货、缺货现象，且价格与外部市场存在差异。为此，裕强自筹资金，在河北清河创建了玛盾滤清器工厂。

刘超：做产品要有根据地，在这个根据地要深耕。

李闯：我们现在所有的直营店是18家，剩下的都是加盟。另外，我们现在在俄罗斯也设立了一家分店。

任俊河：盟众联盟成立于2017年，至今已有八年的发展历程。在此之前，我作为内蒙古的一名经销商，主要以代理品牌为主。那个年代，正值大品牌迅猛发展的时期，大品牌频繁的促销活动让我们倍感压力，几乎喘不过气来。于是，我们联合了全国范围内志同道合、价值观相同的经销商，共同成立了这个联盟。起初，我们仅生产一些简单的产品，如雨刮片和防冻液等。时至今日，我们的产品线已全面扩展，涵盖了整个一二类易损件的全系列。

孙耀玮：2013年，华利联合共同体应运而生，专注于品牌件的集中采购，依托政策和规模效应，共同分担风险。多年来，华利始终坚守资源共享、优势互补的原则。

近年来，华利在京津冀及华北地区，通过直营、加盟、合伙人等多种模式拓展业务，包括在山西、北京等地召开合伙人会议。本月，我们在北京区域新开了18家合伙人门店，统一模式、统一供应链、统一服务模型，确保汽配门店的高效运营。山西和北京地区门店均采用合伙人模式推进。

在项目化运作方面，华利深耕易损件和电喷件领域，目前在国内已拥有50多家合伙人成员。比如，华利与大品牌如博世、火炬、盖茨等合作，在全国范围内占据头部地位，积极推动资源共享，涵盖更多大品牌和自主品牌。我们的自主品牌，每个系统作为一个项目，8个项目在各区域深度布局，概括来说：一是区域项目合伙人，二是大品牌与自主品牌项目组合，三是专注于服务终端修理厂的汽配门店，通过项目模式渗透修理厂，实现产品与项目的整体输出。尤其在京津冀地区的直营店中，我们打造样板工程，目前正在推进智能云仓和云连锁项目，其中智能云仓已覆盖近400家修理厂。

此外，华利还开展了修理厂端的共创活动，组建修理厂联盟，凡是加入汽配门店至修理厂加盟服务的合作伙伴，均可共同构建华利的供应链，实现汽配门店与终端维修汽服门店的深度融合。对于京津冀及华北地区，这几年我们着力打桩、树立标杆，无论是直营门店、加盟店还是合伙汽配门店，均注重门店盈利、供应链效率、门店提升及服务下沉。

刘超：华利33年的发展浓缩成现在的三件事：一是省内以汽配直营为主，二是省外以汽配加盟为主，三是自己下游又有桩里修，成立了联盟。目前为止，直营和联盟占比分别是多少？

孙耀玮：合伙人占比25%，加盟占比40%，其余部分为直营。长城的配件业务覆盖全国，拥有55家长城配件的合伙人。

刘敬夏：顺安汽配主要深耕于广西区域，主要客户群体为终端汽修厂。目前，我们的门店均为加盟性质，每一家门店都是我们的合伙门店。因此，我们更注重提升每家门店的生存率、产品的周转率，在一类易损、油电轮产品上我们会进行大规模集采，直接供应至门店。对于二类、三类以上的产品，我们则侧重于产品的品质和周转率，以及库存积压产品的处理，力求更好地解决门店的担忧。

当前，新能源的冲击显著，汽车后市场及老旧车辆淘汰速度加快。我们打造的是一个全系列易损件的联盟。核心还是上面提到的如何确保门店的生存，以及如何提升现有库存的周转率。为此，我们开展门店地推协作，并进行门店数据化分析，明确哪些产品多久需要调换。总部也会派技术人员，以及后台、前台人员，全面协助，力求将周转率提升至最高水平。

张献公：在创立快车团汽配连锁的时候，我深入研究了“肆拾玖坊”的商业模式，研究之后发现其核心魅力就在于合伙共创。随后，我在辽宁老家将学习到的东西付诸实践。尽管我并非出身此行业，且在同龄嘉宾中年龄较大，但从业时间最短，只有五年。

运用“肆拾玖坊”的合伙共创模型，我成功创办了辽宁快车团，并迅速获得50多家基层汽配经销商的认可。原因何在？这些经销商对上游工厂的优势缺乏了解，对未来发展感到迷茫。如果有一个合伙共创组织将他们团结起来，他们自然会愿意接受，此举大幅降低了采购成本，提升了商业模型，并强化了对基层修理厂的赋能。因此，快车团一经成立，第一年便在辽宁站稳脚跟，销售额突破两千万。

如今是数量时代，经济下滑，正如纪总所言，我们身处经济周期之中。作为汽车后市场从业者，难做科技创新，唯有商业模式创新，通过合伙共创团结需要帮扶的兄弟，构建利益共同体，将水平相仿的汽配经销商、上游工厂及下游客户均纳入其中。快车团正是这样一个脚踏实地践行合伙共创的汽车后市场组织。

刘超：在合作共创的大背景下，许多人将焦点集中在“合伙”上，然而真正的核心应当是“共创”。是否合伙并非关键，关键在于通过合伙的形式，能否迅速构建起一个高效的组织，形成一个紧密的共同体。而成功与否，最终取决于该组织是不是一个内生的、共创的共同体，而非仅仅是一个合伙的架构。回顾那些失败的案例，其症结往往在于过分关注合伙形式，而忽视了共创的本质。两年后，合伙各方的心态变化往往源于贡献值的差异，即便最初明确了所有责任、权利与利益，心理上的分歧仍难以避免。归根结底，共创的核心在于依据贡献值进行利益分配，贡献值才是决定性的因素。

第三个话题涉及两个方面：一是回顾共创过程中的经历，在共创过程中遇到的最大困难是什么？二是展望未来，你认为今天共创的组织可能会面临哪些新的挑战？

张鹏程：我认为未来的市场竞争将愈发激烈。当前，新能源汽车数量不断增加，而燃油车的新生力量逐渐减少，导致市场容量能够支撑的修理厂数量不断缩减，能够维持的汽配店也在减少，同样，能够养活的上游工厂或品牌也在减少。大量倒闭汽配店的库存产品一旦涌入市场，会对产品价值造成一定冲击。这种冲击与平台倒闭带来的冲击不同，平台倒闭主要是大品牌产品冲击市场，而下游汽配店倒闭则涉及各类品牌，会全面影响市场。作为品牌方，我们能够找到的汽配店客户将越来越少，市场将转变为买方市场。作为供应商，必须考虑能为汽配店带来什么？提供的价值越多，生存机会越大。这是未来供应商需面对的巨大挑战，即市场格局的变化。

再谈谈过去，过去的汽配发展基本在规划中进行，最大的挑战在于缺乏充足的利润。后来，我们通过产线调整和升级，能够支持销售团队为当地代理商提供服务。增加人员是否能带来盈利增长，这是对团队内部管理提出的挑战。

李闯：首先，我们来探讨共创的缘由。为何要进行共创？共创的兴起源于“内卷”现象，若没有内卷，共创便无从谈起。当前时代是一个典型的共创时代，内卷在其中扮演了重要角色，甚至可以说是一种升华。以东北地区为例，目前普遍实行198换油政策，家家户户都有涉及，但每家的经营模式和风格却各有千秋。我们更倾向于服务年轻车主，并助力修理厂实现转型。空谈无益，于是裕强自己开设了修理厂。目前，我们在哈尔滨区域已经拥有两家修理厂，并且计划继续拓展。通过亲身实践，我们深入了解了修理厂当前面临的挑战。

接下来是关于门店的问题。许多新店充满活力，积极寻求盈利和经营之道。然而，部分老店却显得有些疲惫。如何激发他们的热情？我们要求旗下88家门店全员学习如何利用新媒体，以及如何进行共创后的后续工作。起初，大家在采购时面临价格居高不下的问题，或是采购后不知如何销售。此外，工厂的选择也至关重要。过去，我们依赖工厂帮助经销商获取价格优势或进行赋能，而现在，我们选择的工厂需要有能力解决经销商和门店的滞销品问题，这无疑是一个重大挑战。

任俊河：盟众在成立初期遭遇了一些挫折，走了不少弯路。由于缺乏经验，2017年刚成立时进行融资，每位成员出资10万元，股权比例均等。然而，经过一两年的数据积累，我们意识到这种分配方式并不公平。部分成员贡献显著，但也有一些人浑水摸鱼，缺乏实际贡献，这导致了不公平现象的产生。为此，我们进行了一系列调整，依据投资比例和单位贡献职责进行分配，从而使分配机制更加公平。

盟众是一个开放的平台，不仅对老股东或资深盟友开放，新成员只要满一年且贡献度达到我们设定的标准，亦可申请成为股东。因此，盟众秉持开放原则，不分新老，只要能为联盟创造价值，均可被接纳为我们的合作伙伴。

孙耀玮：众所周知，这个行业不乏优质产品，缺的是创新的思想和模式，以及希望将华利多年积累的模式在当地复制。然而，在将这些模式落地时，由于缺乏实际养成的习惯和形成的标准，大家会感到不一致，这种不一致会导致他们坚持使用自己的模式。在这个过程中，我的合伙人可能会出现一些未达到预期标准或指标的情况。

我们所说的合伙共创，是指合伙人共同走到一起，那么走到一起后的共创究竟是什么？华利多年来无论是产品端的优化、大品牌的优势，还是模式的梳理与落地结果，以及流程化的标准，都指向一个目标：在当下和未来，华利坚信合伙共创就是资源共享。今天，我们齐聚于此，每个人的思想都在碰撞，这次会议的价值也因此倍增。

共创共享的理念亦是如此。我们希望将华利的资源和属地资源互补，形成一个共融的生态，在所在区域实现事半功倍的效果提升。对于那些较为浅显的项目化合伙，我们也希望通过资源共享，真正将我们的优势共享出来，将各地成功的模式共享，更多地从共享或共赢的角度看待项目合伙。无论是项目合伙还是区域合伙，从华利的角度来看，都应当是务实的、有价值的、长期的、可持续的，这样才能使合作更具价值。

刘超：共享是基础，合伙是手段，共创才是本质，最后共赢是目的。

刘敬夏：2018年，我们满怀信心地带着10万元现金前往广州，希望能够扩大门店规模。当时，我们尚未加入任何联盟，出于对合作伙伴的过度信任，直接签订了合同。然而，签约后对方仅发来了价值2万元的货物，剩余的8万元如同石沉大海。尽管如此，那次经历反而让我觉得是一件好事。作为创一代，我是自主创业的，家人曾给予我3万元作为创业启动资金。那8万元的损失，成了我人生中的激励。无论是哪个行业，遇到些许挫折都是正常的，不必过于在意。重要的是，在哪里跌倒，就在哪里站起来。

经历了那次事件后，我们组建了自己的团队，踏踏实实地做好手头的工作。尽管汽车后市场频繁出现爆雷现象，但我们依然稳步前行，一步一个脚印。到了2021年，我们意识到自身体量不足，决定抱团取暖，成立了一个联盟，每家分店均为控股，合伙人共同创业。最终，我们发展到了拥有44家区域小连锁的规模。

那么，我们如何在这样一个内卷的时代中寻求积极的变化？关键在于聚焦终端。现在我们更关注终端客户，致力于为修理厂赋能，帮助其销售我们的产品。尽管市场看似竞争激烈，但实际上市场蛋糕正在不断扩大，只是新能源车和燃油车的比例发生了变化。过去，拥有技术就能吸引客户，而现在情况不同了。如今，线上引流和获客方式变得尤为重要，尤其是以80、90后为主导的社会群体。因此，如何有效利用抖音、短视频等渠道进行引流，结合工厂及品牌运营商的支持，是大家需要重视的问题。在走访门店时，我发现一个明显的趋势：市场蛋糕虽大，但生意好的门店越来越好，生意差的门店则越来越差，这其中的关键就在于获客方式的转变，即实现降本增效的获客模式。

张献公：当前中国汽车后市场竞争激烈，加之新能源智能汽车的迅猛发展，我们所处的供应链赛道将何去何从？源头工厂负责产品创造，汽修门店负责产品变现，而中间的供应链环节，相较于国内其他行业，除了汽配行业外，几乎所有行业的供应链效率都高于我们，且他们的加价率更低。过去，汽车后市场存在一些壁垒，如复杂的编码和产品多样性，但如今，在座的所有企业都在积极推进数字化改造，产品的复杂程度是否仍构成壁垒？若不再构成壁垒，那么下一步市场中，我们将与谁合伙、与谁共创、与谁共赢，这无疑是一个值得深思的问题。

刘超：今天，我们所处的时代已经进入一个缩量与存量博弈的阶段。在这个时代，大家都感受到竞争的激烈与“内卷”的压力。过去，企业以产品为核心组织所有行为，然而如今，时代已从“物以类聚”转向“人以群分”，你的关注点必须转向人，关注谁与谁结成同盟，仅凭前者显然不足。

第二个观点是，大家常提及“抱团取暖”，但真正的合伙共创并非如此。它强调的是各司其职，进而实现强强联合，这是至关重要的。并非一群弱者如何抱团取暖，而是大家各尽其职，强者联合，形成一个强大的共同体。

第三个核心观点是，合伙共创的重心在于“共创”，而舒适合伙只是手段。观察当前的各种形式，从早期的众筹、集采，到直营加盟联盟，再到合伙与共创，乃至合伙共创的融合，未来每个行业都将涌现出产业共创型的公司。这不仅是从企业角度出发，更是站在产业高度，整合上下游资源，实现产业共创。这些都是可以预见的未来。未来企业必将与用户、合作伙伴同呼吸、共命运，形成利益共同体，而非仅仅每日单打独斗地卖货，那样的时代已然远去。

张鹏程：合伙共创，后面再加一个词语共赢。合伙是为了起势，共创是为了产量，共赢是为了利润。

李闯：合伙共创，共赢未来，裕强裕强，再创辉煌。

任俊河：作为一个共创型的平台，我想说一定要给你的团队一个公平、公正、公开的机制，让大家感觉到放心，让大家感觉到这个平台是真正的一个家，尤其是作为这个平台的管理者或者负责人，不能把这个权利当作一种对自己有利的工具，而是要100%无偿的付出，这个平台才能走得更远，活得更久。

孙耀玮：一个人或许能走得很快，但一群志同道合的人必定能走得更远，更有价值。华利期望与后市场的各位朋友、行业内的同仁携手并肩，共同汇聚那些渴望发展、践行长期主义的志同道合者，实现资源共享、价值共融，最终达成长期发展的共赢局面。我们坚信，在汽车后市场的当下价值和未来发展中，一定能打造出行业内具有价值的品牌链或价值链。欢迎各位莅临北京、石家庄，与我们深入交流，共谋合作共赢之道。谢谢大家！

刘敬夏：我希望大家能够保持一种心态：越难越内卷，我们越有机会。希望大家不要气馁，一起把汽车后市场做得更好。