作者：谢人杰 管宏业

央视财经《对话》走进长城汽车。在极寒、强风、强光等多场景模拟的环境风洞试验室里，魏建军介绍：该试验能力可将不可控的自然环境“装进试验室”，用于持续的整车级验证。他谈到，试验室建成于2015年，投资3亿多元，“像这样跟我们这一个水平的，在国内只有试验测试机构有”。

在同质化竞争加剧的当下，他强调回到产品与验证的本质——以用户价值为核心，通过极端场景验证夯实底座，用长期主义给出“高质量发展”的答案。

初心不变的“四项不为”

「您在意销量排行榜吗？」陈伟鸿的提问直戳行业痛点。2025 年的中国车市，低价倾销、数据造假、过度营销成了部分企业的生存法则，有的车企为冲销量，甚至把未交付的车辆计入报表。

魏建军的语气没有丝毫犹豫：「我们也想更高质量的获得市场占有率，但是我们不能造假。首先我们不能做这些对行业，对自身伤过度伤害的事，我们坚决不做。」他的手指在膝盖上轻轻敲击，像是在强调某种原则，「我们不是不尊重资本，我们同样需要资本支持，但是我们绝不被资本裹挟。我们的初衷和动作绝不能变形，我们的价值观一定会，一定要坚持下去，比方我们提出来底线思维。」

这种「轴」，是魏建军 35 年造车生涯的底色。

1990 年，26 岁的他接手长城汽车时，工厂连一条完整的生产线都没有。「那时候农村孩子见了汽车都追着跑，哪敢想自己造？」他常跟老员工聊起改革开放带来的机遇，「我是实实在在的受益者，不能砸了这份信任。」

这份信任，后来成了长城汽车的「四项不为」底线：不被资本裹挟、不做过度营销、不逐短期利益、不损产业生态。在过度营销成风的当下，长城汽车内部有条铁规：「谁在发布会上过度夸张，回来先受处分。」魏建军的逻辑很简单：「汽车不是快消品，刹车、碰撞、起火，每一个问题都关乎生命，哪有功夫搞噱头？」

他用行动践行着「良心」二字。长城汽车的考核体系里，只有一个考核指标，就是用户满意度。「你给用户偷工减料，修的时候推三阻四，怎么让人家信任你？」魏建军拿起桌上的水杯，像是在举例，「有了良心，才能升华到爱心 —— 对用户、对员工、对社会，都得友好。」

这种「不逐短期利益」的坚持，在 2025 年二季度结出了果实：长城汽车营收 523.16 亿元，同比增长 7.72%；净利润 45.86 亿元，同比增长 19.42%，创下历史最佳单季度业绩。当部分车企靠低价换销量导致亏损时，长城汽车用「有质量的增长」，证明了长期主义的价值。

不盲从跟随的“四化战略”

在中国车企里，长城汽车的研发投入向来以「不设限」闻名。2024 年，公司研发投入达 104 亿元，连续三年突破百亿大关，研发强度 5.2%，远超行业平均水平。2.3 万工程师组成的研发团队，相当于每四位员工里就有一位工程师。「我们发动机的 ECU 有几十万条代码，比电机控制软件复杂得多。」魏建军反驳着「油车不能智能化」的偏见。

最能体现这种「负责」的，是长城汽车的「泛内燃机化」战略。当部分车企宣布停售燃油车时，长城汽车却推出了 4.0T V8 发动机，还研发了覆盖乘用车、商用车的 Hi4 技术体系。「内燃机加电，才是完美组合。」魏建军解释道，「我们从现在看，未来的更先进的混动，事实上的使用成本比电动车不会高，但是我的混动车它保值率高，它走到哪儿它都不依赖充电。即使是它的生命周期里边，它把我们这个二手车卖到国外，都要比电车保值，而且它没有换大系统的必要。」

这种技术路线的「不盲从」，源于对用户需求的深刻理解。在长城汽车的调研里，城市用户需要小型电动车代步，而中西部地区用户更依赖混动 SUV 跑长途。「每种动力都有最适合的场景，不能一刀切。」魏建军说。

当旁人一窝蜂似地扎进某一特定领域时，长城汽车没有跟随潮流，而是提出了独具特色的“四化战略”：油电平等化、泛内燃机化、新能源多元化和战略全球化。

油电平等化是魏建军频频呼吁的方向。他认为，纯油、混动、纯电甚至氢能都应该发展，这样才能真正实现汽车大国为全球用户服务的定位。泛内燃机化则是长城汽车基于对全球市场多元能源需求的冷静判断。通过Hi4技术体系，长城汽车实现了“四驱的性能、两驱的能耗”，形成了从乘用车到商用车的完整混动生态。

出海不是照搬中国模式

「巴西工厂首台下线的哈弗 H6 GT，卢拉总统亲自签了名。」说起全球化，魏建军的眼里有了光。2025 年 8 月，长城汽车巴西工厂正式投产，年产能 5 万辆新能源车，能为当地创造 2000 个就业岗位。这不是简单的「产品出口」，而是「研、产、供、销、服」全链条的生态出海。

「再走出去，不能只卖车。」魏建军的全球化布局早有预谋。在泰国，长城汽车建了全工艺工厂，本地化率超 50%；在欧洲，设立了研发中心，适配当地排放标准；在非洲，推出性价比高的柴油车型。「全球市场需求是多元的，不能用一套产品打天下。」他举例说，澳洲用户喜欢硬派越野，坦克 300 柴油版一上市就卖断货；东南亚用户注重油耗，混动车型占比超过 40%。

这种「因地制宜」的策略，让长城汽车在海外市场稳步增长。截至 2025 年，长城汽车全球用户超 1500 万，海外销量突破 200 万辆，销售渠道超 1400 家。更关键的是，长城汽车的供应链也跟着「出海」了 —— 森林生态旗下的蜂巢汽车、精工汽车、诺博汽车，2024 年全部入围全球汽车零部件百强榜，其中蜂巢汽车排名第 64 位，还为宝马等国际车企供货。

「产业不走出去，没法跟全球标杆竞争。」魏建军的思考很清醒，「人家有本土成本优势，你不把工厂建在当地，怎么落地生根？」在巴西工厂，长城汽车不仅雇佣当地员工，还培养了一批本土工程师，「要融入人家的制度、文化，不是把中国模式照搬过去。」

尊重资本，但绝不被资本裹挟

“造车这件事，不是百米冲刺，而是获取用户信任的一场马拉松。”魏建军在近期的一次用户活动上表示。这种长期主义不仅体现在研发投入上，也体现在对品质的坚守上。

魏建军有一个坚持：安全是汽车的第一准则。“汽车不是快消品，和手机、笔记本电脑不一样，汽车会给人带来危险。”他强调。在长城汽车，用户满意度是考核市场的唯一指标。

面对资本市场的压力，魏建军保持了难得的冷静：“资本够用就好。我们不是不尊重资本，但我们绝不被资本裹挟。” 这种定力使得长城汽车能够在行业浮躁中保持自己的节奏。

随着长城汽车“2025战略”的推进，公司目标到2025年实现全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车，营业收入超6000亿元。未来五年，长城汽车累计研发投入将达到1000亿元。

在魏建军的规划中，长城汽车不仅要赢得市场竞争，更要为中国汽车产业提供一种破局样本。“我们再努一把力，耐得住寂寞，再走20年，汽车强国这个标签真有可能落到中国头上。”

魏建军办公室墙上的一张世界地图，标注着长城汽车全球布局的足迹。从保定到全球，这位61岁的汽车“老兵”正在用最朴素的方式——把产品做好，把市场做透，践行着中国汽车人的强国梦。

回到产品与验证、以用户价值为核心，魏建军以其特有的“轴”劲，坚持着最朴素的造车逻辑。