原创 福特在华渠道“二合一”，新公司话语权归福特中国！
最近一段时间，福特中国动作不断。先是在9月23日，成立了福特汽车销售服务（上海）有限公司，全面负责管理福特品牌乘用车和皮卡车型在中国市场的营销、销售和服务业务。
随后在9月28日召开经销商大会，涵盖长安福特、福特纵横的渠道。此次经销商大会确定了福特销售服务公司的管理层结构，其中，两位来自福特中国，三位来自福特纵横，三位来自长安福特，形成了2：3：3的局面。新公司总裁由原长安福特高管陈晓波担任。
虽然陈晓波有长安福特背景，但他向福特中国CEO吴胜波汇报。也就是说，新公司的话语权在福特中国这边。这将解决长安福特与江铃福特双渠道并存导致的内耗、资源分散和品牌形象不统一问题。
总结此前的经验教训
福特此次渠道整合并非一时兴起，而是多重因素作用下的必然选择。
福特在中国长期存在长安福特（主营乘用车）和江铃福特（商乘并举）两套并行的销售体系。2018年，福特曾成立全国分销服务机构（NDSD），尝试将长安福特、江铃福特以及进口福特三大乘用车渠道统一管理，以实现“一个福特”的品牌形象。但因合资方利益协调困难而告失败。江铃福特在2020年选择脱离NDSD，开始自建乘用车渠道“Family Space家空间”，这标志着第一次整合尝试基本落空。
失败的主要原因是利益分配不均。NDSD主要由长安福特主导，江铃福特方面感觉自身利益受损。例如，江铃福特的主力车型领界虽然进入长安福特渠道销售，但定价和资源分配上常引发矛盾，市场表现不及预期。撼路者仅在少数门店销售，途睿欧则一直未出现在NDSD经销店中。这背后的真相是，长安福特和江铃福特背后的中方伙伴（长安汽车和江铃汽车）股权结构复杂，任何重大调整都需要三方高度协同，操作难度极大。
这也导致了NDSD总裁这个职位人来人往，犹如走马灯。从2018年到2022年，四年时间连换四人。高层人事的频繁变动，往往意味着战略的不断调整，这使得NDSD难以持续稳定地推进其整合使命。
总结此前失败的经验教训，福特中国成立了新的福特销售服务公司。此举旨在从根本上改变过去的困境，核心变化体现在以下几点：
一是，新公司为福特中国全资所有，从股权上超越了合资公司的局限。这使得福特在营销策略、资源分配、网络规划上能够高度集权，避免因合资各方利益不一致而导致的内耗和决策迟缓；二是，新公司将统一负责福特品牌所有乘用车和皮卡车型（包括长安福特、江铃福特以及福特进口）在中国市场的营销、销售及售后服务。这意味着消费者的体验将更为统一；三是，新公司总裁陈晓波直接向福特中国CEO吴胜波汇报，这体现了福特对新公司的决心，也保证了执行的效果。
带来了新的可能性
面对中国激烈的车市场竞争，一个统一且高效的销售网络是福特实现转型的基础保障。
福特此次整合力度非常大，首先是首个实现外方全资主导，并且双合资渠道统一的国际品牌。另外，此次整合规模远超市场预期。目前江铃福特拥有110家经销商，长安福特则有270家网点，整合后形成300多家网点的统一网络。一个统一、高效且直接面向市场的销售公司，意味着未来推出新能源车型时，决策和资源投放将更迅速，也能为用户提供更一致的服务体验，为电动化转型奠定渠道基础。
渠道整合不仅是将分散的资源得以集中，还能降低运营成本。过去，福特的乘用车和皮卡/越野车业务分属长安福特和江铃福特两套体系，导致营销策略制定需多方协调，决策链条长，资源难以高效整合。现在，则可以减少复杂的沟通流程，实现更快的市场反应和资源调配。据估算，这种集中管理模式预计一年能为福特节省高达5亿元的运营费用。
更重要的是，对于经销商来说可以提升单店效益。一个门店可以销售从长安福特的锐界、蒙迪欧等家用车，到福特纵横的烈马、游骑侠等硬派越野车在内的全系产品。这不仅极大丰富了客户选择，也显著提升了单店的客源吸引力和抗风险能力。举例来说，原来的4S店只能卖家用SUV，现在能卖高溢价的越野车型，还能提供相关的改装服务，从而开辟新的利润增长点。
同时，渠道整合为品牌战略转型提供了机会，可能成为差异化竞争的突破口。
福特依托统一渠道打造覆盖车辆改装、户外社群、售后服务的一站式体验，落地“福特纵横”生活体系。这有助于将福特的品牌形象从单纯的交通工具供应商，转变为户外生活方式的倡导者，形成差异化竞争。比如福特规划了24条官方体验路线，每年开展2400+场专业活动，开发了近3000种周边精品。重庆已开业的福特纵横纵享空间，通过沙漠场景模拟、车尾箱体验区等设计强化用户感知。
吴胜波曾表示，统一渠道让福特能集中资源打造用户生态，这是分治模式下无法实现的，有望成为“第二增长曲线”。
百姓评车
总结来说，福特的渠道整合是一次系统性的自救工程。它短期旨在止血增效，中期力图重塑品牌，长期则为电动化转型打造能够快速响应的组织架构。都说巧妇难为无米之炊，对于福特来说，整合方案再重要最终也只是手段而已，最核心的还是要有竞争力的产品。