撰文 | 张晓亮（SoCar产品战略咨询CEO、轩辕智库成员）

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

过去十几年，中国汽车行业一直在讨论一个问题：中国到底需要多少家汽车企业？

答案几乎没有争议。现在的品牌一定太多，车型一定太多，产能也一定太多。中国汽车迟早会经历一次大规模淘汰、整合。

但真正的问题是：这场淘汰赛究竟会以何种形式完成？

很多人认为，随着市场增长停滞，价格战继续，销量继续集中，弱品牌不断退出，最后剩下五到八家大型集团。这种情况虽然也在出现，但由于每家车企背后都有复杂的资本和利益关系，真正意义的淘汰赛并没有发生。

最近越来越多的信号让我怀疑：中国汽车真正决定生死的淘汰赛，可能并不会主要发生在中国。真正的分水岭，很可能是全球化。

不是等中国市场淘汰结束以后，剩下的企业再去全球竞争。恰恰相反：谁能够真正完成全球化，谁才更有机会活过中国这场漫长的内卷。

最残酷的汽车“魔鬼训练营”

今天中国汽车产业有一个非常矛盾的特征。

一方面，这是全世界最有活力的汽车创新市场之一。新能源平台、电池、闪充、智能座舱、自动驾驶、智能底盘、中央计算、AI上车——几乎任何一个新的产品方向，都可以迅速找到大量企业尝试。

一项技术一旦被证明有效，很快就会被竞争对手复制、改善，然后快速下放到更低价格区间。这让中国市场形成了一个全球几乎无法复制的创新环境。

但另一方面，这种创新环境也是一台巨大的利润压缩机。一家企业花费巨大成本创造的创新，很可能只拥有几个月的领先窗口。

很快，竞争对手就会追上，然后整个行业重新回到价格。比如高阶智驾，从最初大家普遍期待的卖软件到现在几乎每家车企都在“白白送给”用户（当然开发费用、传感器成本、算力成本这些几乎全都被车企买单了）。

创新成本由企业承担，创新成果却迅速公共化。车越来越好，价格越来越低。用户当然受益。对企业而言，这意味着另一件事：中国市场越来越适合训练能力，却越来越难兑现收益。

国内竞争越激烈，全球化对车企越重要

2026年这个趋势已经非常清楚。

按乘联会口径，2026年前7个月全国乘用车零售约1017万辆，同比下降约20%；同期出口却在大幅扩张。仅7月，乘用车出口（含整车与CKD）达到91.8万辆，同比增长约88%，已占当月厂商销量四成左右。

中汽协口径下，1—7月汽车整车出口614万辆，同比增长约67%。

这已经不仅是“海外市场增长不错”，而是出现了一个越来越清楚的结构：中国车企正在用海外增长，对冲国内市场的销量和利润压力。

比亚迪是最典型的样本。2026年上半年，公司整车销量约181万辆，其中出口约79万辆，同比增长约68%，占总销量约44%。更重要的是结构：境外收入已经超过集团总收入一半；按照其2026年中期业绩相关披露与市场测算，境外业务毛利率约22%，明显高于境内。海外业务开始从销量增量，变成利润来源。

这两件事的性质完全不同。如果国内市场负责把企业逼到足够强，那么海外市场正在越来越承担另一项任务：把中国市场训练出来的能力重新变现。

未来可能形成一个“双市场循环”

如果把这个逻辑继续推下去，中国头部车企未来真正健康的经营模型，可能越来越接近：

中国市场训练 → 全球市场变现 → 再投资，强化研发。

第一步：中国市场负责训练。极端竞争迫使企业不断提高产品开发效率、成本控制、供应链能力、智能化和组织效率。中国是训练场，甚至可以说是魔鬼训练营。

第二步：全球市场负责变现。把中国市场训练出来的能力拿到全球。在一些竞争强度相对较低、价格体系相对稳定的市场，同样一套能力可以获得更高售价、更高毛利、更长产品生命周期。于是这些产品有机会完成变现。

第三步：海外利润反过来支撑下一轮竞争。海外获得的现金流再投入新的平台、软件、AI、自动驾驶、全球研发和品牌，然后重新进入中国市场参加下一轮淘汰赛。

一旦这个循环真正形成，企业会产生非常明显的正反馈。它不再只是“在中国卷赢了再出海”，而是用全球利润池养活下一轮中国竞赛。

不能形成这个循环的企业，可能进入死亡螺旋

另一类企业会完全相反。它主要依靠中国市场。中国继续价格战，单车利润继续下降，研发投入压力越来越大，下一代产品竞争力下降；为了保持销量只能进一步降价，现金流继续恶化，最后更加没有资源投资未来。这是一条非常典型的国内竞争导致的恶性循环。

因此未来几年，中国汽车企业一条非常重要的分界线，可能不是谁今年在中国卖了100 万辆、谁卖了 200 万辆，而是：谁已经建立了国内训练、全球变现、利润再投资的完整循环。

没有全球化能力的大型车企，会越来越难独立生存。不是因为它在中国不够大，而是因为它无法为下一代固定研发投入找到第二利润池。

奇瑞是一个很值得研究的样本

单就国内市场而言，奇瑞可能是最容易被低估的企业之一。

2025年，奇瑞集团全年销量280.6万辆，其中出口134.4万辆，接近一半已经来自海外。累计海外出口达到585万辆，连续23年位居中国品牌乘用车出口第一，业务覆盖120多个国家和地区。真正重要的还不是134万辆。而是：奇瑞的全球化不是过去三年突然开始的，它已经做了二十多年。

今天很多中国企业看到奇瑞出口快速增长，很容易认为：我也可以去海外。但出口数量和全球化能力不是一回事。

一台车装上船，就是出口。真正全球化则意味着渠道、售后、备件、认证、当地法规、产品定义、供应链、金融、品牌、本地组织，还有政府关系。这些能力都不可能一年建立。

奇瑞真正难复制的不是海外销量，而是它已经用二十多年，把出口沉淀成了一套组织能力。

当然，奇瑞今天仍更接近“全球南方深度运营+高法规市场加速进入”的样本，而不是已经完成欧美数字生态与高端品牌跃迁的样本。它证明的是时间复利，不是所有问题都已解决。

更残酷的隐性危机在于：“全球南方”的红利时间窗口正在剧烈收窄。

当国内所有在内卷中厮杀出来的第一梯队，集体把目光投向这些曾经竞争烈度相对较低、利润丰厚的“避风港”时，当地市场的竞争烈度必然会以惊人的速度向国内看齐。从蓝海杀成红海，也许只需要两三年。（《汽车商业评论》近期将以《中国汽车的巴西考验》为总题，刊发一组文章，这一个国家角度，深入探讨这个问题）。

单纯依靠中国制造的成本溢出和产品代差赚取高毛利的安逸日子，可能比所有人想象的结束得都要快。

真正有能力全球化的中国车企，可能不会太多

现在中国还有几十个汽车品牌。但如果把“全球化”标准提高一点，不看简单出口，而看全球研发、全球制造、海外品牌、当地渠道、区域供应链、本地产品定义和跨国组织能力——真正符合这个标准的中国企业，其实屈指可数。

今天比较接近第一梯队的，大致是几类不同路径：

奇瑞，长期深耕全球南方市场，全球渠道和出口体系最成熟之一。它的优势是时间、网络和当地运营，短板仍是品牌溢价与高法规市场的深度。

上汽，2025年海外销量107.1万辆，产品和服务进入170 多个国家和地区；MG 在欧洲已有相当规模，2025年欧洲销量超过30万辆。上汽正在把“产品出海”往“价值链出海”推，这是另一种组织遗产。

吉利，最大的优势不只是出口数字，而是Volvo、Polestar、Lotus 等多年跨国并购留下的全球研发、制造和渠道网络。这套资产昂贵、难管，但也最接近“本来就在别人的世界里工作”。

比亚迪，依靠新能源技术、垂直供应链和制造能力，正在快速复制全球产能和渠道。它是当前把“中国训练出来的能力”变现最快的一家，下一问是：产能落地之后，组织和品牌能不能跟上，产品能不能经受长期考验。

长城、长安等企业则分别在皮卡、特定区域和合资反向输出上，快速建设自己的全球体系。路径不同，但方向一致。

即便把标准放宽，真正可能建立完整全球闭环的中国车企，大概率也就是个位数。这和中国今天几十家品牌的数量，形成巨大反差。

未来淘汰的，不一定只是“弱品牌”

过去大家理解汽车淘汰赛，很容易想象：小企业先死，大企业活下来。智能汽车时代未必如此简单。

一家企业即便在中国拥有100万辆甚至200万辆销量，如果这些销量主要来自低毛利、持续促销、高度重叠的产品、缺乏品牌溢价，而且又没有海外利润池，它的生存质量未必比一家全球销量规模相近、但市场结构更加分散的企业更好。

未来真正需要重新定义的，是什么叫有价值的规模。

中国100万辆+海外100万辆，很可能比中国250万辆+海外10万辆更加健康。因为前者拥有不同国家、不同价格体系、不同产品周期和不同需求结构共同组成的市场组合。

全球化真正提供的，不只是销量

这件事情和投资组合很像。不同国家的汽车市场周期并不同步。

中国新能源价格战最激烈的时候，中东可能仍然拥有较高利润。欧洲纯电增长放缓时，拉美可能仍然需要大量燃油车和插混。某个国家政策突然变化，还有其他市场可以补。

于是全球化真正创造了一种非常重要的经营能力：地域组合效应。全球市场本身就是风险组合。

丰田和现代集团长期真正强大的地方，很大程度就在这里。他们不会把企业命运押在单一国家的单一技术周期上。上一篇讨论韩国汽车时，这一点已经很清楚：韩国本土市场太小，所以现代起亚从一开始就必须把全球当成组合，而不是把海外当成中国成功之后的附录。

相比之下，一家高度依赖中国市场的车企，本质上是在重仓一个全世界竞争最激烈、价格压力最大的单一市场。这显然不是一个很安全的资产结构。

“出口很多”仍然不等于全球化

这里必须区分一个很重要的问题。出口和全球化完全不是一回事。

一家企业可能今年出口20万辆甚至50万辆。如果主要依赖中国制造、国外代理商、单一区域和价格优势，那么它依然只是一家 “出口导向的公司”。关税、贸易壁垒、地缘政治、汇率、物流、进口限制等等，任何一项变化，都可能让这个模型迅速失效。

真正的全球化公司，需要进入下一层：当地制造、当地研发、当地供应链、当地人才、当地产品决策、当地品牌运营。

这其中最难跨越的，是“链式出海”的门槛。随着全球贸易壁垒加剧，主机厂单打独斗深入欧洲或南美（例如巴西）建立总装厂，抵御风险的能力极其脆弱。当地高昂的隐性成本、复杂的税务规则以及劳工体系，会轻易吞噬掉整车制造的利润。

决定一家中国车企在海外能否拥有长期成本定价权的，是它有没有强大的产业号召力，能否把国内极其高效的核心零部件供应商一同带过去，在异国他乡重新建立一个安全、可控的区域供应链矩阵。这是一场极其考验资本定力的重资产博弈。

2026年尤其如此。欧美关税和本地化要求正在把“装船出口”变成一种越来越贵、越来越不稳的模式。谁能把出口能力升级成全球企业能力，谁才过了下一关。

中国汽车未来真正的竞争，不会只是谁出口最多，而会变成谁最快把出口模式升级成全球公司。

还要面对一个韩国、日本没有那么严重的额外难题

这一点也是上一篇讨论韩国汽车时留下的问题。

中国汽车今天很多核心竞争力，建立在一个高度独立的数字生态上：地图、支付、大模型、内容、账号、云服务、自动驾驶数据、手机生态。这些东西在中国高度协同，所以体验可以做到极致。

但全球数字体系却正在越来越区域化。中国、欧洲、美国正在形成不同的数据规则、AI体系、数字服务、隐私监管和软件生态。

于是中国智能汽车出现一个悖论：在中国做得越深，全球迁移时需要拆解的东西可能越多。

这意味着下一阶段真正能完成全球化的中国车企，不仅需要制造能力和渠道能力，还需要一种更加稀缺的能力：跨生态翻译能力。

把“中国创新”拆解成：全球用户可以使用、不同法规可以接受、不同文化可以理解、不同数字生态可以重新组合的能力。硬件可以趋同，数字世界却在分裂。谁能在分裂的世界里保持一套能力体系和一个全球品牌，谁才更接近下一代全球汽车公司。

真正的全球化赢家，可能只有少数几家

如果把未来中国汽车产业放到这个逻辑里，我们可能会看到一个与过去完全不同的淘汰过程。

不是：中国价格战结束，剩下一批企业，然后它们再去海外。

而是：中国市场不断提高竞争门槛，企业利润越来越薄；头部企业加速进入全球，海外形成第二利润池；全球利润继续投入下一代研发；无法全球化的企业逐渐失去研发能力，最终回到中国市场再次被淘汰。

全球化不是中国汽车淘汰赛结束之后的奖励。它本身就是淘汰机制的一部分，甚至可能是最终最重要的那一部分。

海外市场绝不是“逃生通道”

这里必须增加一个重要前提。全球化不能拯救一家本身没有竞争力的汽车企业。

如果一家企业在中国产品不行、成本不行、组织效率低、品牌弱，然后因为中国市场太难做，决定“我们去海外”——大概率只是把国内的问题出口。海外不是真空。当地法规、售后索赔、品牌偏见、经销商博弈，会把国内没有解决的问题放大，而不是自动抹掉。

真正可持续的逻辑应该是：在中国最激烈的市场完成能力训练；把真正具备迁移价值的能力带到海外；在全球市场重新定价；然后把利润投入下一轮竞争。

出海不是逃离中国。真正强大的全球化，恰恰需要企业先在中国被打得足够强。

中国汽车的大整合路径，终于开始清晰

过去这些年大家一直在预测：中国最终会剩下多少家汽车企业？五家？八家？十家？其实这个数字本身可能并没有那么重要。

真正值得观察的是：未来谁还拥有参与下一轮竞争所需要的资本。

因为汽车产业的固定研发投入正在不断上升。新能源平台、AI、自动驾驶、中央计算、操作系统、全球法规、软件——这些能力都需要巨大规模支撑。而中国市场单车利润却不断下降。一边是研发成本持续上升，另一边是国内利润持续下降。这两条曲线之间的缺口，最终必须从别的市场寻找。

因此对于想要成为大型汽车集团的中国企业而言，全球化很可能已经从增长战略，变成生存战略。

过去，我们总是在问：中国汽车什么时候才能完成淘汰赛？也许现在这个问题应该换一种问法：有多少中国车企能够完成全球化？答案可能比我们想象得少得多。

中国市场会继续承担一个非常重要的角色：它会把全球最强的一批汽车企业训练出来。但真正决定这些企业最后谁能活下来，甚至谁能够成为丰田、大众和现代这个级别的全球公司，比赛可能会发生在中国之外。

未来中国汽车真正的淘汰赛，可能发生在海外，所以我们真正需要关注的，可能不再只是这些车企国内销量排名，而是三个更硬的问题：

1.谁已经建立了真正的全球利润池？

2.谁能够把中国创新翻译成全球产品？

3.谁能够让海外利润反过来支撑中国市场的下一轮竞争？