中国新能源“出海潮”正席卷全球。2025年上半年，从电池到整车，从建厂到设总部，中国新能源企业正以更快的速度、更深的布局，加速融入全球市场。而在这一轮出海热潮中，匈牙利，正成为中国新能源企业的“心头好”。

不论是宁德时代、比亚迪、亿纬锂能、欣旺达，还是中创新航、蜂巢能源，这些头部电池企业正集体在匈牙利落子建厂。比亚迪不仅扩建了早期的大巴工厂，还宣布在布达佩斯设立欧洲总部。宁德时代则计划投资超73亿欧元，在德布勒森建设欧洲最大电池工厂。亿纬锂能在匈牙利的新项目规划产能30GWh，预计2027年投产。欣旺达也将在匈牙利建设其首个欧洲基地。这一系列动作，背后不仅是中国企业全球化的主动战略，更体现了匈牙利在政策、区位、劳动力等多重维度的综合吸引力。

匈牙利是首个加入“一带一路”的欧盟国家，在欧盟涉华政策中屡次投下“反对贸易壁垒”的关键一票。在中匈高度的政治互信基础上，当地政府为中资制造业项目提供了相对稳定的营商环境，加上地处中欧腹地的地理优势、较低的人工成本以及完善的交通网络，使得匈牙利迅速成为欧洲新能源产业的新中心。近年来，包括奔驰、宝马、松下、三星SDI等国际巨头也纷纷在此投资建厂，进一步增强了当地的产业链协同能力。

与此同时，中国车企的全球化也在加速前进。2025年上半年，我国汽车出口达308.3万辆，同比增长10.4%。比亚迪、奇瑞、小鹏、吉利、零跑、赛力斯等品牌，正在以“资本+产能+供应链”的组合打法，推动从卖产品到建体系的全面转型。奇瑞继续领跑出口榜，并推进港股上市；比亚迪在欧洲销量首次超越特斯拉，同时在拉美市场也大幅增长；小鹏通过本地化生产切入印尼市场，同时深耕波兰、瑞士等欧洲市场；零跑与Stellantis成立合资公司，迅速打开德国市场，布局超百家网点；赛力斯则在印尼、阿联酋、埃及等地实现多点突破，并推进整车基地本地化落地。

可以看到，从整车到电池，中国新能源企业的出海，已从单点突破走向体系化扩展。然而，匈牙利并非“容易模式”。尽管营商政策友好，但电池项目建厂往往面临环评审查、人权合规、居民沟通等重重挑战。再加上能源价格波动、人才短缺、订单放缓等不确定因素，使得匈牙利项目的实际成本与预期差距不小。更重要的是，欧洲电动化进程本身也呈现出“放缓”趋势，多家车企延后燃油车停产时间表，动力电池采购需求不如预期。

在这样的现实背景下，出海企业要更加谨慎与理性。一方面，应强化“本地化运营”能力，引入熟悉欧洲规则的管理人才，加强与当地政府、社区、产业链的协同沟通；另一方面，也可考虑通过与欧洲中小电池企业合作，形成“中方技术+欧方资源”的互补组合。此外，“分期投产、订单绑定”的风险控制机制也尤为关键，以减轻初期投入对资金链的压力。

总的来看，无论是电池企业深耕匈牙利，还是整车企业多点布局全球，中国新能源产业出海正进入新阶段——从过去的“出口产品”转向如今的“嵌入体系”，从“速度第一”转向“长期主义”。下一站，或许是马来西亚、西班牙、墨西哥，更多新兴市场正快速崛起。而如何在全球新能源产业链中站稳脚跟、行稳致远，考验的已不仅是制造能力，更是全球化运营的综合实力。

中企出海最终局：越快越亏，真正能赢的是“慢动作玩家”

2025年，过去“哪里有流量，就去哪里”的玩法已经走到了尽头。中国企业在海外的竞争，不再只是把货运出去那么简单，而是必须把认知、组织、人才和价值一并带进去。若把过去几年的出海比作一场狂热的马拉松，那么现在更像是一场需要耐心、节奏与盟友的铁人三项。

第一类出海者像海上的快艇，看到红利就冲，见风向就转。2018年贸易摩擦以来，这类“流浪式出海”带来了短期收益，也带来不可避免的后遗症：品牌碎片化、供应链断裂、与本地社区无感。相反，第二类出海者开始学会放慢速度，他们在当地做长期投入，培养人才，参与法规和产业链的形成，把“服务当地、融入当地”当作核心竞争力。这不是简单的市场选择，而是战略层面的升维，把出海当作再造一个企业，而不是把中国企业复制到别处。

技术与制造正在构成新一轮话语权的入口。以新能源与数字技术为例，中国企业的供给能力和成本优势已经转化为对外话语权。太阳能、电池、储能、以及电动汽车，从中国出口到海外市场的速度仍在攀升，但同时出现了明显的两个趋势，目标市场开始从“买货”转向“管控”和“本地化生产”，特别是在对关键技术敏感的地区，监管门槛正在上升。中国出海的机会并非无限放大，而是被“接受度”和“可控性”双重考验。以中国光伏与电力设备为例，出口量虽大，但很多企业也开始投资当地制造以规避关税与政治风险，这表明产业链的重构并非空谈。

用一个更具体的例子来说明“深耕”的必要性：电动汽车。BYD从中国市场走向欧洲，不是简单把车型搬过去就能赢。早期的教训包括经销网络薄弱、本地化服务不到位、对消费偏好误判等问题；但在迅速补课（扩建经销、聘请本地高管、调整产品线）后，市场表现出现拐点。这个过程说明了两点：第一，规模不是全部，组织能力和渠道比短期销量更决定长期位置；第二，快速迭代可以弥补战略失误，但前提是企业愿意投入并用本地化思维重新设计业务模式。BYD在欧洲的成绩与调整，正是中国企业从“近海追风”走向“深海重构”的样本。

所谓“近海”并非一无是处。东南亚、南亚、拉美等近邻市场提供了低成本试验场，这些市场的文化接近性、供应链互补性和物流优势，仍然是重要的战略节点。问题出在把“近海”当成终点，而不是试验与孵化基地。很多企业在这些市场停留于表层红利，忽视了构建本地治理、合规、社会信用与品牌认同。这样的短视不仅会被本地政策收紧所惩戒，还会让企业在全球品牌竞争中逐渐失去话语权。

“隐形资产”是决定胜负的那张底牌。人才、本地文化的理解、法律与政策的适配能力、与当地社区的共生关系。这些都不是一年两年能堆出来的。企业常犯的错误是把海外团队当成“派驻窗口”，而非“共同体”。长远看，那些愿意把核心决策部分下沉、培养双向流动的人才、并把本地员工视为股东级别合作伙伴的公司，将建成真正的护城河。要想留住本地人才，不仅要给薪酬和职业路径，更要提供能让他们感到“归属”的企业文化与参与感。本地化不是表面姿态，而是战略核心。这是中国企业出海必须把握的转折点。

基于上述观察，给企业的几个实操建议不复杂，但执行难度高。第一，做“多点铺陈”而非“单点押注”。产业链、市场、制造与服务，四条线要同时布局。第二，把本地化能力当作KPI。不仅看销售额，更要把本地管理层组成、本地招聘留存、本地供应商比例等纳入考核。第三，投资于可解释的品牌资产。把质量、服务、合规和社会贡献讲清楚，让本地社会看到“共荣”而非“掠夺”。第四，提前做政治与舆论的情景预案，尤其在资源与关键技术出口上，预想可能的贸易防御与法律挑战。

真正能赢的公司，从来不是最快的投机者，而是能把海外当作“第二个中国”的长期建设者。放慢步子并不意味着放弃规模，反而是为更大的规模做铺垫。谁能把“流浪式出海”转成“深耕式出海”，谁就能在未来十年里把短期红利变成长期护城河。只有那些愿意在当地扎根、在组织上灵活、在价值上负责任的企业，才能把这场变局转为持久优势。

中国工人堵了比亚迪塞格德工厂正门

中国工人堵了比亚迪在塞格德工厂正门，比亚迪表示，抗议活动仅“轻微”影响了施工进度，施工仍在按计划进行，参与者已经返回中国。

据szeged365报道，工人们堵住了比亚迪未来塞格德工厂施工现场的入口。35名抗议者在入口处聚集，因为他们对新的雇佣合同感到不满。抗议的工人都是中国公民，之前受雇于比亚迪施工现场的总承包商——中资企业AIM Construction hunger zrt。

比亚迪证实，抗议人群确实封锁了工地的主要入口，但他们也表示，涉事人员当时已不再是 AIM 员工，因为他们之前的合同已于 7 月底到期。

冲突的起因是：抗议者在第一阶段就抵达工地，并获得了固定工资的合同。然而，此后进场的工人签订的是绩效工资合同，因此公司向他们提供了一份条件相同的新的雇佣合同。

但是工人们不接受这一结果，并试图阻挠施工，继续按照之前的条件签订合同。

AIM不同意继续按照之前的合同进行合作，工人们不接受新的条件并已返回中国。

比亚迪公关经理Péter Erhardt向HVG表示，比亚迪目前还不清楚总承包商将如何替换离职工人，但参与抗议的35人只是工地工人的一小部分，此次事件并未影响工程进度。

AIM Construction Hungary Zrt. 是一家独立运营的中资建筑公司，独立于比亚迪运营。该公司成立于比亚迪宣布其工厂建设后不久的2023年底。

来 源 |布达佩斯in生活