当小米、华为在造车路上已渐行渐远，另一家巨头京东也带着它的答案正式入场。然而，其首秀车型却让业内直呼“看不懂”：在极致“内卷”的红海中，它为何选择了一条看似最拥挤、利润最薄的领域？这究竟是高瞻远瞩的布局，还是一场危险的豪赌？

文：中外管理传媒 王爽

责任编辑：胸怀天下

管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）

前不久，京东集团正式宣布进军智能汽车制造领域，标志着又一家中国科技巨头投身于当前竞争已趋白热化的“造车”浪潮之中。在小米、华为等企业先后以不同模式布局汽车产业之后，京东的入局无疑为这场竞赛带来了新的变量与更为广阔的想象空间。

作为中国领先的互联网电商与供应链企业，京东此次跨界并非简单的业务扩张，其背后依托的是其成熟的零售生态、高效的物流网络、深厚的技术积累以及完善的金融业务体系。因此，京东造车不仅是一个行业性事件，更是一个值得深入解读的企业战略范本。市场普遍关注的是，京东将如何发挥其核心资源优势，在资产重、周期长的汽车制造业中开辟新路径？其“造车”故事又将如何与既有的电商、物流、科技与金融生态形成协同共振？

图源：“京东汽车”公众号

是“场景入口”还是“内卷陷阱”？

中外管理传媒：京东作为一家以电商和供应链为核心的企业，为何选择进入投入巨大、竞争已极为激烈的造车领域？其主要驱动力何在？

刘百功：京东造车最核心的驱动力，在于抢占“汽车”这一未来关键的人机交互场景。当前，人与互联网的交互入口已从早期的PC、移动互联网、可穿戴设备，逐步拓展至汽车、智慧家居等多元空间。互联网企业争夺这些入口，本质上并非仅仅为了“卖车”，而是为了占据用户更多的生活场景，从而介入在这些场景中发生的各类消费与商业行为。

具体而言，未来汽车将深度融合无人驾驶技术、大屏交互能力与高度智能化属性，这将催生极其丰富的车内消费场景。无论是京东、阿里，还是华为，都在积极布局这些潜在的场景入口。我们可以将互联网消费行为归纳为五类：娱乐、交易、学习、信息获取与社交。而汽车作为多重属性的融合载体，将有望推动这五大消费场景实现爆发式增长。

中外管理传媒：京东汽车在众多汽车品牌中，将如何打造差异化竞争力？

刘百功：从目前披露的信息来看，京东汽车推出的车型提供两种购买方式：租购模式约4万多元，全款购买则在八九万元左右。现阶段其产品尚未展现出显著的差异化特征，策略上与其他车企初期类似，主打高性价比，走大众化、亲民路线。

若要构建真正的差异化优势，京东汽车应当遵循两大原则：首先，精准锁定目标客户群体；其次，充分利用京东在大数据方面的优势，深度分析目标用户的消费行为，精准识别其核心需求、痛点与“爽点”。作为大型平台型企业，京东相较于传统车企的核心竞争力之一，正是对消费者行为的深刻洞察与数据沉淀。

中外管理传媒：同样是从互联网科技领域跨界造车，您认为京东的路径与小米会有哪些不同？

刘百功：小米的核心优势集中在生产制造相关领域，在工业设计、供应链管理、成本控制等方面积累深厚，“极致性价比”已成为其鲜明标签。而京东在用户心智中更多代表着高品质、高效率的形象，例如其产品包装规整、配送准时、商品崭新等特点，都进一步强化了其高品质的用户认知。

此外，两者的资源禀赋也存在差异。京东购物平台的用户基数可能大于小米，这是其基础优势；同时，京东在数据能力、供应链与物流、科技储备等方面具备独特竞争力。而小米的优势则更多体现在工业设计、供应链整合、精益运营与成本控制能力上。总体来看，京东与小米在造车路径上各有侧重，优势各异。

中外管理传媒：京东的入场，对已经“卷”到极致的中国汽车市场竞争格局，将产生怎样的影响？

刘百功：从现有策略来看，京东汽车走的是极致性价比路线，这很可能会进一步加剧行业的“内卷”程度。特别是4万多元的定价，让我对其战略意图产生一些疑惑。我原本期待京东能够针对特定人群，在特殊场景适配、设计语言或驾驶体验等方面打造突出优势，从而开辟一个高价值的细分市场。但从已推出的车型来看，似乎并未体现出这一点。京东选择进入竞争最激烈、利润最微薄的低端市场，其造车项目在初期可能只会成为加剧这场“消耗战”的一个新变量。

图源：“京东汽车”微博

最大风险是“自以为是”

中外管理传媒：传统车企具备制造经验，新势力拥有科技标签。京东作为“跨界者”，您认为它的核心竞争优势在哪里？

刘百功：目前来看，京东造车的竞争力主要来自三方合作的优势。其一，是与广汽集团的合作，广汽成熟的汽车制造能力为京东提供了整车生产保障；其二，与宁德时代的合作，确保了电池技术这一核心环节的可靠性。而京东自身最大的优势，在于对消费者的深度理解——手握海量消费者数据，关键在于如何有效挖掘与分析这些数据，并将其转化为精准的产品定义能力。

我建议，京东在造车过程中应推动与用户的深度共创。除了传统汽车设计师之外，还可以引入消费心理学专家参与产品设计，从而使车辆更贴合用户的真实使用需求与情感期待。

中外管理传媒：管理学中常谈“协同效应”。京东如何将其在零售、物流、科技和金融领域的资源有效整合到造车这一重资产、长周期的业务中？面临的挑战又是什么？

刘百功：协同效应可以分为对外与对内两方面。对外协同，即京东与广汽、宁德时代等外部伙伴的合作联动；对内协同，则是指京东内部零售、物流、科技、金融等资源与汽车业务的深度融合。

具体而言，零售板块可通过分析用户消费行为，反向赋能汽车产品定义与功能设计；物流板块未来可结合无人驾驶技术，开发兼具送货与载人功能的复合型工具；科技板块所积累的大数据、人工智能、物联网与无人驾驶技术，将成为智能汽车及相关场景落地的关键支撑；金融板块则可复用京东白条等成熟消费信贷产品，为用户购车提供灵活便捷的金融服务。

整合过程中，京东面临的最大挑战在于“自以为是”，即企业所设计的价值与客户实际感知价值之间的错配。如果只是将各类资源简单拼接，用户可能感觉产品是“东拼西凑”，难以形成真正的价值认同。因此，京东在推进内外协同与内部整合时，最核心的挑战在于，能否精准识别并满足用户内心期待但尚未言明的潜在需求。

中外管理传媒：从风险管理视角，您认为京东造车面临的最大风险是什么？

刘百功：从风险管理的角度看，京东造车最大的风险在于产品未能获得消费者认可。核心问题在于，车辆是否能为用户创造真实、可感知的价值——如果缺乏打动用户的产品力，消费者不愿买单，最终车辆可能只能用于京东自身的物流等内部场景，长期来看将难以持续。

过去几年我们已经看到了先例，部分新势力车企初期宣传声势浩大，但因未能持续为目标客户创造有效价值，最终陷入困境。因此，京东造车的核心风险本质上还是：它的产品能否精准匹配目标客户需求，真正为他们创造出他们认可并愿意付费的价值。这是所有商业模式的起点，也是终点。

性价比只能起步，长跑靠模式与耐心

中外管理传媒：京东在汽车商业模式上会有什么创新？在极度“内卷”的市场中，京东要怎么活下来、走得更远？

刘百功：关于京东汽车可能的商业模式创新，我有两个核心判断。第一，是基于使用付费的共享模式。随着无人驾驶技术成熟与大数据深度应用，车辆有望实现全天候智能调度，用户无需购车，而是根据使用里程或时长按需付费。第二，是汽车与京东现有业务的深度融合。车辆可与京东物流、零售、外卖等业务场景打通，构建商业闭环。

但就汽车的基础功能与外观设计而言，我认为行业已进入成熟期，很难再出现让人眼前一亮的突破性创新。竞争的焦点，将越来越从“硬件参数”转向“软件生态”和“服务体验”。

中外管理传媒：造车是众所周知的“烧钱”行业，盈利周期漫长。您如何看待资本市场对京东造车的反应？京东母公司是否有足够的财力和耐心来支撑这个项目穿越“量产地狱”和初期的亏损阶段？

刘百功：汽车行业确实是长周期、高投入的领域，但市场规模庞大，一旦突破盈亏平衡点，仍有可观的发展空间。京东具备雄厚的资本实力，我认为未来5年中国汽车行业可能迎来整合浪潮，如果京东能凭借其融资能力与资金储备，适时收购一些有特色但资金链紧张的新势力车企，一方面可加速实现盈亏平衡，另一方面也能借助对方积累的经验加快发展。

从资本视角看，收并购很可能成为京东的选择。如果仅依靠单一车型逐步推进，除非能打造出像赛力斯、问界那样的爆款，否则难度较大。至于京东母公司是否具备足够的财力与耐心，我相信作为一家大型企业，京东应已制定了清晰的战略规划，有能力支撑量产初期的投入与亏损。

中外管理传媒：在您看来，我们应该用哪些关键指标来衡量京东造车在初期（例如3-5年内）是否成功？是销量、市场份额，还是其对京东整个生态体系价值的提升程度？

刘百功：衡量京东造车成效的指标可分为两类，但可观测性不同。从汽车业务本身看，关键指标有两个：一是达成盈亏平衡的时间，这关乎业务的可持续性；二是爆款车型的推出速度与规模，例如能否在短期内打造出月销过万的车型，这直接反映市场接受度。

至于造车业务对京东生态价值的提升，短期内很难量化，也缺乏公开数据支撑。一方面，跨业务协同的效益通常不会对外披露；另一方面，要通过汽车带动京东购物、金融等生态业务，前提是无人驾驶等技术普及，这在中短期内难以实现。或许要等到五年甚至更久之后，当技术与场景完全成熟，我们才能回过头来，清晰地看到京东今日布局的全部战略价值。