日产汽车近期频繁登上新闻版面，不过背后的原因却并不光彩——管理层的剧烈动荡、销量的持续走低，以及潜在的合并或收购传闻纷纷甚嚣尘上。当日产汽车公布2024财年财报后，裁员、亏损、关闭工厂等词汇瞬间让人联想到“日系车企掉队”这一固有印象。

然而，现实情况要比单纯的情绪判断复杂得多。国外分析师普遍认为，这家公司并不会迅速走向衰落，而且内部人士也对新管理团队的初步举措颇感振奋。透过日产汽车财报数据的表象，真正值得关注的并非利润的下滑，而是日产为2026财年打一场“翻身仗”所进行的提前清仓、轻装上阵的布局。

众所周知，汽车制造商想要彻底被市场淘汰并非易事。日产拥有着初创企业和行业新进入者们梦寐以求的宝贵资产，这其中既包括遍布全球的成熟经销商网络、制造体系和工厂设施，也涵盖了数十年发展历程中积累的辉煌成就以及里程碑式车型的传承，像轩逸、奇骏、Z系列和GT-R跑车等标志性车型皆在其列。

“一家市值达110亿美元、历经数十年发展、拥有全球制造业务和数千家经销商的公司，是不会轻易消失的。”“这绝对不是日产汽车的终点，反而可能是其开启新篇章的起点。”

“手中还有粮”

前段时间，日产汽车公布了2024财年（截至2025年3月31日）全年及第四季度的财务成绩单，这份数据背后暗藏玄机，远非表面数字那般严峻。

在激烈的市场竞争环境下，2024财年日产汽车全球销量稳健保持在334.6万辆。合并净营收达12.6万亿日元，营业利润698亿日元，营业利润率0.6%，但净亏损却高达6709亿日元。

虽然汽车业务自由现金流与营业利润均为负值，不过其汽车业务净现金仍有1.498万亿日元。到了第四季度，合并净营收为3.490万亿日元，合并营业利润58亿日元，营业利润率0.2%，净亏损6760亿日元。

深究净利润下滑的根源，主要是一次性资产减值在“作祟”。其实，资产减值不过是对公司资产账面价值的重新审视与精准核算，并不会对公司日常运营、现金流状况以及整体财务健康产生实质性冲击。它如同给公司财务做了一次全面体检，助力日产更清晰地认知自身资产的真实价值。

论及资金流动性，日产可谓底气十足。手握3.5万亿日元（包含2.2万亿日元现金和1.3万亿日元汽车金融应收账款），还有2.1万亿日元未使用信用额度，这雄厚的资金储备，直接让“陷入困境”“濒临破产”等谣言不攻自破。

日产的资产减值多涉及非现金项目，像海外闲置产能评估、历史项目资产核销、研发管线重估等。这本质上是日产主动“断舍离”，果断清理过去低效投资的遗留问题，在账面上一次性解决资产结构中的模糊地带，实现轻装上阵。

值得注意的是，日产的营收和销量基本面稳固。2024财年全球销量324万辆，与上一财年基本持平，净销售额12.98万亿日元，较2023年还有所增长。凭借这样的成绩，日产在雷诺-三菱联盟中，依旧稳坐全球第四大汽车集团的交椅，仅次于丰田、大众和现代集团。

更振奋的是，2024财年第四季度，公司自由现金流已由负转正。这些数据充分证明，日产的运营抗压能力与资金储备实力远超市场的悲观预期。

重构利润模型

在新能源转型浪潮下，成本攀升与市场波动成为悬在日产头顶的达摩克利斯之剑。但日产没有选择被动应对，而是主动出击，祭出“Re:Nissan”计划，以壮士断腕的决心直面转型阵痛。

这场变革并非简单的修修补补，而是直指企业经营核心。新管理层以破釜沉舟之势，重新审视企业目标，对各项关键举措进行地毯式审查，并制定出一套组合拳，力求实现企业的强劲复苏。

“Re:Nissan”计划的终极目标，是重塑利润增长模型，谋求企业的长远健康发展，而非满足于短期的业绩数字。

按照规划，2024-2027财年，日产将从全球裁员、工厂整合、研发重构三大方向发力，立志削减5000亿日元成本。为保障计划高效落地，日产专门成立了直属CEO的“转型办公室”。这支由300名精英组成的“特种部队”，打破传统冗长的审批流程，手握独立决策权，成为推动日产“技术+经营一体化重构”的核心引擎。

日产掌舵人伊万·埃斯皮诺萨对此态度坚决：“2024财年的艰难局面、不断高企的变动成本，以及充满不确定性的市场环境，都在提醒我们，必须争分夺秒提升自我，摆脱对销量的过度依赖，实现稳定盈利。作为新管理层，我们将审慎评估目标，不放过任何一个推动复苏的机会。‘Re:Nissan’计划明确了当下的行动纲领，全体员工正勠力同心，志在2026财年让企业重回盈利轨道。”

不难看出，日产的转型之路严守财务纪律。企业摒弃追求短期爆款的投机思维，转而以优化存量资产结构为根基；不盲目依赖市场波动带来的机会，而是将组织效率提升作为发展的定海神针。一切改革举措都围绕现金流展开，稳扎稳打，为未来的增量发展筑牢根基。

2026财年以后反弹

当下，市场的目光多聚焦于日产短期利润表的低迷，却忽略了其在组织革新与架构重塑中蕴藏的长期发展动能。日产推出的“Re:Nissan”战略计划，带来的颠覆性改变，实则源于决策思维的深度转变。

曾经，冗长的决策流程、迟缓的开发节奏以及僵化的资源调配，让日产陷入“知症结却难施药”的困局。如今，“Re:Nissan”计划打破陈规，从压缩平台数量、加快产品迭代，到重组成本架构，均由以“转型办公室”为中枢的全新组织体系主导推进。

这种垂直化、高效化的运作模式，让日产全业务链条的执行效率得到显著提升。

在全球资源布局方面，日产也有了新的谋划。中国市场被赋予重任，跃升为产品定义与出口的战略核心区域。以N7与FrontierProPHEV两款车型为例，它们一经纳入日产全球出口体系，便在研发阶段就遵循多地区通用标准。

未来，这些车型将远销欧洲、中东、印度等多个地区，相较于传统车型，其毛利结构更具竞争优势，有望成为日产盈利增长的新引擎。

不同于其他头部车企大力打造“科技概念”的宣传策略，日产此轮改革更注重务实的“盈利模式再造”。企业不盲目追求爆款车型，也不热衷于营销概念，而是将发展根基牢牢扎在财务稳健与组织优化之上。

尽管业绩的显著好转不会一蹴而就，但随着冗余环节的逐步剥离、组织架构的精简瘦身以及产品布局的聚焦，2026财年极有可能成为日产扭亏为盈、重拾市场信任的重要转折点。

外界往往将品牌的逆袭简单归结为“反转时刻”，但日产的变革之路并非期待奇迹降临，而是有条不紊地推进系统性的自我革新与重启。这场围绕组织能力展开的深层次重构，其战略意义或许远超一款爆款新车所能带来的短期效应，更值得行业与市场持续关注。